福岡の大名社会保険労務士事務所

職人社労士の前田です。

仕事と並行して、次なる成長ステージを目指し事務所の改革作業！

先週から司法書士と打ち合わせや事務所の新デザイン選定、そして成長を支えてくれる
税理士の選定などやることがたくさんあって頭が混線しそうです。

と言うのも、当事務所のお客様の規模が年商７０億から最大で３６０億円企業と大きくなって
いるため、クライアントに合わせた事務所改革の必要性に迫られたからでした。

そして最大の改革は事務所を支える人の改革でしょう。

教育投資して付加価値を出せる人材の育成がカギになります。

そんなとき、上記のプロフェッショナル原論を読みました。

あまりにも理想論を唱えているという批判の書評もあるようですが、私は自分のセルフイメ
ージが職人であるため、最後まで「経典」のごとく読むことができました。

また、プロフェッショナルの要件である

①極めて高度な知識や技術に基づいた職能を有している

②社会に貢献し公益に寄与することを目的とする

③職業人として何をし、何をしてはならないのか、厳しい掟を遵守している

特に、私にとっては、②の公益に寄与することを忘れがちになり、戒める必要がありました。

本来プロであるはずの建築士や会計士による耐震構造偽装事件や粉飾決算事件のように、
プロフェッショナルが倫理観と経済合理性の二律背反の条件下で不調和を起こしてます。

本書の最後に、その答えは「プロフェッショナルはさらに自らの職能を磨き、プロフェショナル
の掟を一層厳しく守るのみ」と喝破されていました。

まさしく、それが究極の答えてであり、解決策だと納得して読み終えたのでした。

当事務所も真のプロフェッショナルの集団に変身させねばと焦ったのでした。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

仰々しいタイトルではありますが、「すべてのレベルでビジョンを整合させること」を成功の
秘訣にあげられ、経営の骨格だけを記述した、気持ちのいい本でした。

著書を読み進むうちに、私が法学部学生だったときに読んだ民法の大家である我妻栄
先生の「ダットサン」を読んでいるかのような錯覚に陥りました。

「行間を読め」それが古くからダットサンに伝えられる読み方で、本書もそのような読書法
を試みると面白いと思いました。

さて、アクセス解析すると「福岡社労士会　横領」の検索ワードが多数ヒットするため福岡
の社労士さんが気になってしょうがないのかなぁと想像します。

私の持論を述べると、社員の横領の対処法は日々社労士が行っている専門業務であり、
弁護士に頼るものでもなかろうと思います。

その際に、中小企業においては横領した社員の処罰よりも、いかに被害を最小にできる
か、あるいはいかに回収できるかに重点をおき社労士の仕事をしてきたつもりです。

その究極の目的は、他の社員の不安を取り除くためです。

当然ながら、役職者が辞任すれば済む問題ではなく、社労士会会員の不安を取り除くた
めの被害の回復が必然になってきます。

そうなると・・・、横領金額を３４名の役員全員で立替弁済することが最適な解決策のよう
に思えます。

一人当たりの金額も、たかが６７万円超くらいです。

社労士会の役職を活用（言い過ぎかもしれませんが適当な言葉が思いつきませんのでス
イマセン・・・）する者は、その責任が生じるのは当たり前のことです。

馬鹿な！とお思いでしょうが、私のクライアントでも２千万円弱の横領事件がありました。

その対応として、顧問先の幹部社員は管理監督責任を果たしていなかったということで自主
的に給与から弁済されました（自主的？でなかった人も当然いましたが・・・）。

自主的でなかった人も渋々応じ、理由に日頃、部下に厳しい指導をしていたため部下に対す
るメンツが立たなかったことが考えられます。

その際の私のアドバイスとしては、減給の制裁規定に触れないように、管理監督責任を果
たしてないというロジックを用い役職手当をはずすことで対応しました。

われわれ社労士の指導先である中小企業でも、以上のような対応をしているのです。

全会員の不安を取り除くための早急な施策としてなんらかの解決法を示し、会員全員を集
めた説明会の実施が必要になるでしょう。

そういうわけで、弁護士は再発防止のために知恵を借りるくらいでいいのではないでしょう
か？

最後に、再び述べますが、社員の横領問題は社労士の専門分野です。

また、過激と言われるかもしれませんが、許して下さい！

社労士の真髄ですから・・・

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

『貞観政要』を読まなかった織田信長や豊臣秀吉の政権は短命に終わり、読んだ徳川
家康や北条政子の政権は繁栄を築いた！

この帯のタイトルを読んだだけでも興味が沸くのではないでしょうか？

私は、ある人に勧められて貞観政要を愛読してます。

簡単に述べると、部下・他人の悪口に左右されない！自分に厳しい意見を述べる部下・
他人の言葉に耳を傾ける！貢献した部下は優遇し、処遇は厚くする！以上の三つのこ
とを君主と臣下の会話形式で記述されてます。

しかし、私は過去、この三原則が守れずに身を滅ぼした経営者を見てきました。

また、上に立つ者の心得を遺伝子レベルまで学ばなかったばかりに、社労士会において
政治的な駆け引き、策を講じ失敗した者も見てきました。

人事コンサルを進める上においても貞観政要は非常に役に立ちます。

唐の二代目の皇帝である太宗とその臣下の叡智の集まりを記載したのもが貞観政要です。

上記の本は、二人の学者が分かりやすく解説されてますので、上に立ちたいと思う者は一
読が必要でしょう。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

本日、新規で契約をいただいた企業の社長と１時間程度お話をしていると私と共通する
点を発見しました。

お互いセルフイメージが「職人」だったのでした。

珍しい商品を取り扱う会社で、今後の成長が楽しみです。

さて、上記の本は私が尊敬する人に薦められて読んだのですが、社労士である私に薦め
られた理由が分かりました。

歯科医院経営と社労士事務所経営は同じ環境下であり、同じ仕事役割なのです。

コンビニの数より２万件も多い歯科医院は、今後の過当競争を予測される社労士事務所
にとっても参考になるものです。

また、役割としての共通点として、以下の院長の３つの仕事があります。

①経営者の仕事

②マネージャーの仕事

③歯科医師の仕事

上記③の歯科医師の仕事を社労士の仕事と読み替えれば、まったく同じ役割なのです。

書籍の中でも、

「歯科医院の仕事だけを院長がしていれば、その医院はいずれ、衰退することになる。歯
科医師だけでなく、経営者、マネージャーとしての自分を常に意識して、それぞれをレベル
アップさせるための時間を意識的にとるようにすることが大事だ。『自分は歯科医師として
最善の治療をすることだけ考えていたい』と思う気持ちもわかるが、それは歯科医院を成
功させてからやればいいことだ。」

ドキッ！とさせられる記述です。

物語は近所に大型医院が出店して、患者さんが激減しスタッフに当たり散らす日々が続き
成功している先輩ドクターに相談しながら医院の業績、スタッフのモチベーションを回復させ
るというストーリーで小説形式で大変わかりやすい内容でした。

ＤＯＩＴ！のヨリタ歯科医院の事例をみながら読むと一層良いでしょう。

４，３００円とチョット高いのですが一読する価値はあります。

以上、私の友人であるＮっち先生！情報提供でした。

職人社労士の前田です。

顧問先に新入社員が入ったので、社会保険加入の手続きに行きました。

ついでに「社員としての心構え」というテーマで当人に話してくれという依頼があったので、
「仕事の目標と企業機密」という題目で１０分程語ることになりました。

すると社長は、「私が研修で話した内容と同じ事を社労士さんも話されるでしょう！だから
目標は大事なんです！」と自慢げに新入社員さんに話されるのでした。

その会社は、ある労使紛争が生じて以来、社長が直接新入社員に対して１時間半程度
研修を行い、その後顧問の社労士が訓話するというスタイルが続いていますが、良い習
慣だと思ってます。

会社のミッション・ビジョン・バリューの実現には、労使紛争は変革のチャンスになりました。

社労士の私も、訓話がメインで、社保加入手続きがついでになっているようです。

さて、上記は最近私が気になっている著者の鈴木貴博氏の本です。

目から鱗の連続で、しかも分かりやすい内容です。

鈴木氏は人が選択する「１・３・７の法則」を強調されます。

７とは人間が選んでもらうときの上限で、３とは人間が覚えてもらうときの上限。１とは最終
的な選択肢のことで「がつん！力」と名付け、最近では圧倒的な商品力・ブランド力の無い
企業は生き残れないと警鐘を鳴らしているのです。

人間が覚えてもらうときの上限である「３の法則」は、最近の話題であるリーマンブラザース
倒産にも当てはまるようです。

【アメリカ証券会社規模】
１位　モルガンスタンレー
２位　ゴールドマンサックス
３位　メリルリンチ
４位　リーマンブラザース⇒破綻

【日本（過去）証券会社規模】
１位　野村証券
２位　大和証券
３位　日興証券
４位　山一証券⇒破綻

現在ではナンバー３に入ってないと企業存続は守れませんが、今後の加速度的なネ
ット社会になるとナンバー１の企業、つまり業界において「がつん！力」のある企業し
か生き残れない社会が到来するかもしれません。

最近の常識であるロングテール戦略をとっても異論を唱え、そんな常識を覆すような内
容がたくさん記述されています。

ぜひ、一読を！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

追伸、リーマンブラザース破綻のおかげで、私の投資信託も凍死状態のようです。

職人社労士の前田です。

お盆の休み中に多くの本を読破したかったのですが、読んだ本は２冊のみで、上記は
その中の１冊でした。

２０００年に出版された古い書籍で、「組織をフラット化しても機能しない会社をどう改革
していくのか」というストーリーで、私は勤務社労士時代の２００１年に一度読みました
が当時の私の能力レベルでは正直退屈な内容でした。

しかし、現在組織改革の仕事に従事し、再度読むと日頃の問題意識のおかげで、ヒント
となり得る箇所が多々発見でき有益な本であったと評価し直す必要がありました。

机上の理論であるＭＢＡを批判するミンツバーグではありませんが、知識と経験が自らを
成長させるものだと改めて感じることができました。

さて、最近の私の研究テーマは「組織改革」です。

私は、ある社労士法人の２代目に人事改革のことを尋ねると「経営者が変わらなきゃ、
人事改革も進まない！」趣旨の回答をもらいました。

つまり「経営者に責任がある」という意味でしょう。

知識レベルでは正解なのでしょうが、実務の世界では通用しないでしょう。

最近のすかいらーくの横山社長解任のごとく、トップを取り替える大企業なら可能で
しょうが、ファミリー企業である中小企業の場合は経営者のすり替えはできません。

本来は「経営者の意識が変わらないと・・・」という意味でしょうが、経営者の意識を変
えるまでが人事コンサルの使命ではなかろうかと私は考えるのです。

彼だけではなく「経営者が変わらないこと」を失敗の理由にするコンサルは身近にいます。

数年前、私のクライアントにコンサルに入った社労士の人事コンサルも人事の失敗を「社
長」の責任にし、最後には社労士でありながら「従業員のレベルが低かったからだ！」と
吐き捨てて去った方がいらっしゃいました。

「社長の意識が変わらないから失敗した」というのは言い訳としては最適ですが、そうで
あれば人事コンサルとは、無意味な職業でしょう。

「経営者の意識が変わる」仕組みを仕込んでやることまでが人事コンサルの仕事では
ないでしょうか？

私が実践している仕組みの一つは「社長は誰から忠告されると耳を傾けるのか？耳
が痛いのか？」という単純なものです。

それは、社長の奥さんかもしれませんし、従業員からかもしれませんし、同業の社長から
かもしれません（社長の父母等、会長職からの忠告は無意味です。なぜなら子は親の命
令に従わないことを性とし、私たちも経験上分かっているからです）。

また、社長の意識を突くには、私も活用するＤＯＩＴ等の視覚に訴えるビデオかもしれません。
（先日、Ｆ総研の若いコンサルタントもガンコな経営者には映像ビデオを活用していると話し
てました。）

あるいは、ＩＢＭを再生させた「ガースナー・プロジェクト」のように深層心理テストを使って
「ギクッ！」とさせるものかもしれません。

つまり、社長の脳に効きそうなツールを観察し、一番効くと思われるものを人事制度とは
別に「仕込む」でやることが大切なのです。

以上のような改革手法は、書物と多くの経営者との話のなかで考えついたことなので
すが、「経営者のレベルの低さ、従業員のレベルの低さ」を失敗の理由にしないため
には有効に働いているようです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

夕方、人事評価会議（厳粛さを醸し出すために、敢えて名称を会議と命名しているのです）
が終わったあと１，５００円のカットサロンを見つけました。

「１，０００円ではなく１，５００円？」「その５００円分の違いは？」と不思議に思い、お店に
入ることにしました。

５００円の違いは確かにありました。

違いとは、「提案力」です。

「お客様サイドは〇〇のようなカットに、もみあげは〇〇にしましょうか？」というようにテ
ンポよく提案

お店側は、提案だけなので、何のコストもかかってません。

最後には「お似合いですよ」という褒め言葉までかけてもらって・・・。お客を気持ちよく
させるカットサロンでした。

さて、書籍は難解なピーター・センゲの「学習する組織」を物語風に描いたもので、最初
は退屈でしたが、後半はバラバラのパズルが組み合わさるように「学習する組織」が理
解できるようになりました。

また、企業変革を成功させるには変化を受け入れる企業風土を作る必要がある。すな
わち「学習する組織」を確立する必要があると述べられてます。

その通りで、本日の私がコンサルしている人事評価会議も「３６０度評価」という仕掛け
を入れ、毎月１回の気づきを与えることにより「１等賞」、「２等賞」を決め、人事評価に耐
えうる組織風土の「耕し」を試みています。

本当に農業ではありませんが、「種」をまくための「畑の耕し」と同じような、地道な作業
をしています。

これまで会計系、ＩＴ系コンサルが数社入っても、誰も変革することができなかった案件
です。

長い時間がかかるとは思います。

本日は、２０分程度、人事コンサルの気づきという観点から話したところ、ある理事から
「前田先生は人事コンサルみたいですね！」と言われました。

えっ！私は人事コンサルとしてプロジェクトを運営しているのに、「社労士」として見られて
いたのかぁ？と思うと残念でなりませんでした。

上記の「チーム・ダーウィン」は会議の進め方など実際に活用してますので、参照される
ことをおすすめします。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

現在かかわっているコンサル事情も加わって、すぐさま興味深く書籍を購入しました。

組織変革コンサルタントを名のるだけあって、経営陣によるミッション・ビジョン・バリ
ューの構築法には、その特異性とコンサルタント魂を感じさせるものがありました。

さすがに、会社改革物語風とは言え、人事コンサルが知りたいノウハウ部分は書かれ
てませんでしたが、十分類推できる内容でした。

著書にも記述してあるように、慣習や既得権を壊す組織・人事改革には抵抗がつきもの
です。

現在、私を含めた外部コンサル２人で月２回のペースでコンサルを行っており、社員全員
を会議室に集めて、当然彼らに時間外手当を支給して、いつもの巻き込み型コンサルを
実施しています。

コンサル会議中は、何の意見、質問、改善提案もないのに、われわれが帰ったあとに、
事務局に「現場を知らないのにかき回さないでほしい」「評価制度などやらないでほしい」
など抗議が述べられているのが現状です。

コンサル会議は時間外手当を支払って遂行しているため、メンバーにとっては立派な
勤務時間中なのです。

その勤務時間中に発言をせず、陰口をたたくなど、サボタージュと同様の行為だと自覚
しなければなりません。

われわれ外部コンサルは、「金をたかりにきた！」と周囲に陰口を叩かれてますが、既
存のものや、慣習を変える行為には抵抗はつきもので、どんな世界でも悪口を言う人間
はいます。

私の所属する社労士会も例外ではなく、「儲かっている社労士」は陰口を叩かれるのは
当然で、「儲かってない社労士」も悪口を言われます。

「学歴が無い社労士」だとかはまだしも、しまいには、「服装がよれよれ」や「身なりが
ラフすぎる」くらいのことで批判を受けている社労士も知ってます。

改革することは、陰口、悪口、抵抗が当たり前なので、気にしないことです。

もう片方の外部コンサルは陰口を気にしているようですが、私はある程度場数を踏んで
いるため気にしませんし、反対に「評価制度がなかったことがおかしいことですよ。非常
識なことですよ。」と言ってやりたいのです。

それよりも、社員との距離感を縮め、書籍のように「ミッション・ビジョン・バリュー」の浸透
に努めるだけです。

バリューや行動指針の構築法も私が行っている「コンピテンシー」構築法と同じやり方だ
と思われます。

書籍の中で、抵抗勢力だった社員が「ＦＭエンジン」の推進者へと変身するように、われ
われコンサルが「正しいこと」を行っているという「自信」と「こだわり」がありさえすれば、
必ず目的は達成するものだと信じています。

かって、私がかかわった労組の人事コンサル事例からも、組合の人間に人事制度は必要
不可欠であると認識してもらったように・・・

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

こんばんは。職人社労士の前田です。

カーライルグループとは、世界最大級のプライベートエイクティ会社で、あのＩＢＭを再生
させたガースナーがＣＥＯに就任した企業なのです。

Ｍ＆ＡやＭＢＯの場合、財務デューデリから行うのが常識ですが、経営戦略のデューデ
リから行い、戦略に成長性があれば投資を行うといいます。

現在、Ｍ＆Ａがらみの仕事がどんどん舞い込んでいて、人事デューデリ後の統合プラン
を作成してます。

社労士としては高額なフィーをもらいながら、今流行りの派手な仕事もやってますが、既
存の顧問先の企業再生も行ってます。

私は、勤務社労士のときと決定的に異なることがあります。

企業存続のために最後の最後まで諦めないこと

そのために、社労士ができることと、できないことを理解し、経営の神様のようにふるまわ
ないこと（経営はわからないといけませんが・・・）

以上の２点は非常に大事であると感じてます。

ＢＳ/ＰＬを奇麗にする再生会社は世の中にあるので、社労士は速やかにバトンタッチする
ことが必要です。

私の顧問先も５０％の確率で企業存続ができてます。

あの経営のプロであるカーライルグループだって企業に入り込んで互いに専門家にバトン
タッチしてリターンを得てますから

最後にガースナーは衝撃的なことを発言してます。

「なぜプライベートエクイティがこれほど世界中で伸びているかの理由は、それは世界
中で今、企業の数が余剰になっているからである。」

「そうなったがために、研ぎ澄まされた次元で企業の選択と集中を行う必要がある。」

現在の当事務所がかかえるＭ＆Ａをみてもガースナー発言は近い将来、中小企業に
も当てはまると思えてならないのです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

こんばんは。職人社労士の前田です。

本日は、朝から年度更新で飯塚市へ（往復３時間）。

午後から新規の受託先へ訪問（社労士の委託替えで今年２件目、私個人としては委託
替えは気が進まないが・・・）、その後、就業規則の追加のお届け、博多駅へ給付手続き、
そして事務所に戻り、解雇予告通知書を作成し、メール完了（午後７時）。

疲れた・・・。だが仕事は終わらない・・・

さて、上記の書籍は、なぜ社員同士で協力できないのか？を人事コンサルタント４名が解
説した共著である。

役割構造、評判情報、インセンティブというフレームワークを用いて解説している。

グーグル、サイバーエージェントなどの企業の取り組みを紹介しているが、伸びている企業
は協力する仕掛けづくりも画期的かつ独創的である。

これらは、社労士では考えつかない。

マリオットホテルが実施しているベストホテルマンを表彰するだけではなく、次の週にその
ホテルマンが自分が良い仕事をする上で、欠かせない協力をしてくれた裏方の社員３名
選出し同じように表彰するプログラムなど、現場ならではの工夫がみられる。

「認知」・・・「他人を認める」という行動が協力の原点になるという。

現在、人事コンサルしている会社にも参考になりそうである。

　　　　
一読を勧めます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

こんばんは。職人社労士の前田です。

やっと確定申告が終わりました。６年連続の売上増なのですが、３月末の消費税の
ことを考えると頭が痛くなります。

さて、本日の著者は、日本経営システム研究所の中村先生です。

数年前、人事総研の並木専務に東京ですごい人気だと聞いていたため、ビデオと
書物を購入しましたが、あまりの困難さに逃げ出した経験があります。

そのような負い目があって本書を読みましたが、印象は、中村氏は人事コンサル
が書いた人事本ではなくて、本物の経営者が書いた人事本だと感じました。

事実、著書の中でも、事業家のセンスがあれば人事は誰でもできると喝破してます。

そのような中、二つの大きな気づきを得ました。

①管理職を経験しない複線型の専門職制度に警鐘をならしてます。

上記のような制度では、社員をまとめるリーダーシップの減少、管理職の苦労を知らない
がために生じる同僚管理職に対する非協力性、さらに管理職級の給与が支払われる
ことによる人件費増を指摘しています。

②社内の競争よりライバル会社に勝つ理想の人事

絶対評価や相対評価は、とちらが正しいとは言えず、他社と競争させる人事が社員を覚醒
させ成果に導かせることを指摘してます。つまり安心を与えることが人事ではなく、成功の
ために石をなげ波紋を広げさせることが大事であると説いてます。

まさに、経営者ならではの人事の発想であり、著者自らが業績をあげているため説得力と
迫力のある参考になる良書でした。

こんばんは。職人社労士の前田です。

本日は、パートナーコンサルタントが人事労務からみる事業承継セミナーの講師を
勤めたため応援にかけつけました。

事業承継の中でも後継者がいない場合は、Ｍ＆Ａで事業売却という選択もありえ、
現在福岡の中小企業もＭ＆Ａが盛んに行われています。

当事務所でも、Ｍ＆Ａがらみの就業規則を２社かかえており、その策定においても複雑
を極めております。

複雑さの原因は、デュー・デリジェンス不足にあると思われ、Ｍ＆Ａコンサルタント会社
は財務及び法務デュー・デリジェンスは行ってますが、人事デュー・デリジェンスに配慮
していないのか、又は問題意識そのものが無いようです。

社労士が携わる人事デュー・デリジェンスは、賃金・賞与・退職金・人事評価制度だけ
だと思われがちですが、意外と困難を極めるのが労働時間・休日の問題なのです。

長時間労働・サービス残業に無頓着な会社がＭ＆Ａにより企業買収を行うと、労働時間
を発端とした労使紛争が生じ、財務・法務デューデリを終えたにもかかわらず、サービス
残業問題で監督署へかけこまれ、時間外手当の未払い及び法令違反問題が生じるおそ
れがあります。（当事務所への就業規則の依頼も上記の問題が中心です。）

さらには、モチベーションも下がり多大な金銭と労力を使ったわりには、買収した会社の
大事な中核部分である人材を失うこともあります。

われわれ社労士にしか出来ないＭ＆Ａにおける人事デュー・デリジェンスのノウハウを得、
失敗しないＭ＆Ａ後の人事労務に寄与しなければなりません。

そういった意味では、上記の２冊は人事デュー・デリジェンスにとって参考になる書籍です。

社労士の仕事分野もビジネスが拡大すると共にどんどん広がっていきそうです。

こんにちは。職人社労士の前田です。

昨日はひさびさ８時間寝れました。

本日は、ある会社の組織分析をしてます。

組織分析をすると組織機能、つまりＰＤＣＡのマネジメントサイクルが回ってない企業を
みかけます。

特に、ＰＬＡＮ、ＤＯまでは実行しても、ＣＨＥＣＫ、ＡＣＴＩＯＮを怠っている、又はしっかり
追いかけてない様子が数値から分かります。

本日紹介する著書は、ＰＤＣＡサイクルと個人の成長実感をリンクさせた「日々の仕事」
と「将来の可能性」をつなぐ方法論を述べてます。

CHECKを「再現性を高めるもの」と定義し、原因を内的要因（自分の能力、知識、感情
個性など）に帰属させるものと外的要因（自分以外の環境、制度、条件など）に帰属さ
せるものとを分け、両方をきちんと振り返させることを勧めてます。

そういう振り返り作業をへて、自覚させることによって、「うまくいったことをもう一度繰り
返すことができる」「うまくいかなかったことを繰り返さない」という「再現可能性」を高め
ようとしているのです。

そのような地道な日々の仕事のバランスの良い振り返りが「社内ホープ」を生み出して
いくのです。

われわれ社労士のクライアントである中小企業も「言い放し」「やりっぱなし」ではなく、
振り返りの時間をとりましょう。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

こんにちは。職人社労士の前田です。

本書は、世界中の企業が注目する「世界で最も賞賛される企業」ランキング上位の
トップ企業の人事担当者が、人づくり・組織づくりの要諦をあきらかにしたものです。

共通して言えるのは、ＧＥバリューやＪ＆Ｊのクレドにみられるように理念・バリューを
社員に浸透させるために、コンピテンシーや３６０度評価などの手段を用いているので
あり、経営と人事を切り離して人事制度の設計をしていないという点であろう。

また、外資系の企業でありながら、意外と長期的な視点に基づき人材育成のシステム
を構築している企業が多かったことに驚きしました。

日本企業のお家芸であった長期人材育成も、人材教育を投資と考え、また精緻な人材
育成ノウハウをもつ外資系企業にとって代わられ、逆に外資に学ぶ日がくるだろうことを
予感させるものでした。

われわれが人事制度の設計にあたり、経営者に物足りなさを感じるのが、本書で重要
視されている理念やビジョンの欠落です。

２０人未満の企業において経営者が理念・ビジョンをかかげ、社員に毎日語りかけ、浸透
させるならば人事制度は必要ないと思っている。

理念もビジョンもない会社に「人事制度を導入すれば会社が変わりますよ」と営業トークを
もちかける人事コンサルがいれば、それは営利目的か、人事コンサルをやったことない人
であろう。

まず、経営者は理念・ビジョンの「あるべき姿」を描きましょう。そうすると現状とのギャップ
が問題としてみえてくるから人事方針もかたまるでしょう。

そこから人事制度の設計に入るのが正道だと思っているのです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

なぜ、就業規則を変えると会社は儲かるのか？の２冊目である。

著者は就業規則コンサルタントの下田直人氏である。

以前、㈲人事・労務の畑中先生に、下田先生と一緒に出版社に企画書を持っていった
ら、下田先生が採用され、それが書籍の出版に繋がったと聞いた。

そのときの書籍の２冊目ではあるが内容は違う。

ちょうど、３連休に入り時間がとれ、また当事務所で現在３件、会社で１件就業規則
をかかえているため、パラパラめくり２時間ほどで読み終えた。

就業規則の中身は企業秘密であるので、簡単にかかれていたが、就業規則の作成
目的や趣旨には賛同でき良い本であると思った。

また、就業規則の大家である森紀男先生と同様の口調があり、下田先生も森先生を
研究されたような箇所が推測でき共感できた。

私は、就業規則に社長の想いや制度趣旨まで徹底的に書くほうだが、下田先生は
「従業員ハンドブック」を別途作成し、分けたほうが分かりやすいと説かれる。

それも、ひとつの案であろう。

人事制度と同じで、作成したはいいものの運用しなかったでは困る。

よって運用、行動レベルに落とし込むことが大事である。

そのためには、就業規則説明会が重要になり、年に一度クライアントに説明会を開いて
もらうのも一考であろう。

それにしても就業規則コンサルタントと名称をつけたことは良いことだ。

反対を言うと、社労士には就業規則はできないと言っているようなものだから・・・

そのとおりで、賃金・人事制度と同じで訓練・教育を受けた社労士しか付加価値のある
就業規則は作成できない。

赤福、白い恋人、船場吉兆といい食の安全が脅かされている。

コンプライアンスは人から始まる。よって益々就業規則コンサルタントの社会的要請が
強まるだろう。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

【再生機構、15日に解散――残余財産、最大500億円国庫納付へ】
産業再生機構が15日付で解散することが決まった。全41件の支援業務が完了した
ためで、当初の予定より１年前倒しで役割を終える。機構はこれまでに約１兆円を
企業支援に投じたが、再生後の株式売却益などで300億―500億円の利益剰余金
が出る見通し。剰余金は国と出資者の銀行とで分け合う仕組みだが、政府は全額
を国庫納付とする方向だ。

上記は成功裡に終わった産業再生機構の記事である。

書籍の著者は、その産業再生機構のＣＯＯを勤めた冨山氏である。

当初、私を含めた誰もが成功に終わるとは思っていなかったはずである。

その理由は、お役所主導の再生案であり、私は社労士として役人がベンチャー支援
だとか、雇用創出だとか言っても、大多数が失敗に終わってきたことを多々見てきた
からである。

ましてや、ＭＢＡ保有者であるが、東大出のエリートに、生ものである企業の再生が
できるものかと・・・

しかし、カネポウを含めた企業の再生に成功しており、書籍を読めば読むほどその理由
がわかった。

なんと、ＣＯＯである冨山氏は泥臭いのであろうか！

肩書きは司法試験に合格者で、ＭＢＡ保有者でエリートであるが、その後のビジネスは
苦難の連続で、コンサル会社でありながら経営危機を味わい、現場で体を張って真剣
勝負してきた人なのである。

我われ中小零細企業の経営者と同じ実体験と人間ドラマを経ているのである。

だからこそ、会社は頭から腐ると喝破し、人間をインセンティブと性格の奴隷であると本質
を述べてる。

そのとおりで、我われ社労士がどんなに立派な人事制度案や労使和解案を提出しても
情の部分を理解しないとうまくいかない。

先日も、クライアントにて個別労働紛争がおこり、私は会社側と労働者側の双方に納得の
いく和解案を作成した。

だが、相互の和解署名のだんになって労働者側が反故にしたのである。

私は、土壇場になって、その合理的で、第三者の評価に耐えうる和解案を反故にした
労働者に対して卑怯な人間だと恨み、社労士でありながら労働者を蔑む心情を抱いた。

しかし、冨山氏の人間はインセンティブと性格の奴隷という本質論を読んで、労働者の
情と動機を理解していなかった私の甘さに問題があったのだと納得できた。

と同時に、人間の心情の複雑さと労務管理の難しさを改めて感じた。

本書は、人間と経営の本質をついた非常にいい本であるので、一読をお奨めします。

著者は再建請負経営者として名高い山田修氏です。

現在までに６社の企業再生をされ、経営実績に裏打ちされた著書理論は説得力が
あります。

さて、世間では税理士・生命保険会社をはじめ、事業承継が次なるビジネスチャンス
になっているようです。

各種のセミナー案内も事業承継問題が多いのですが、その中身といえば、相続税
対策ばかりなのです。

私も実務家なので日々現場にて経営者の相談を聴いていますが、誰も相続税対策
を真っ先に事業承継問題に挙げられる方はいらっしゃいません。

最初に悩みを打ち明けられるのは、後継者問題です。

中小・零細企業は、後継ぎがいないか、後継ぎが頼り無いのです。

その点が実務家である社労士とビジネスチャンスとして捉えている税理士・生保
とは感覚がずれているようです。

著書も事業承継には「資本承継」と「経営承継」の二つがあり、主に経営承継の
実践場面のことを解説されてます。

経営承継においては、これまでＭ＆Ａで売却という選択肢が多かったでしょうが、
中小・零細企業においても今後、経営専門職、つまりプロ社長のスカウトが注目
されるような予感がします。

スカウトと言っても、けっして銀行からの転籍組のことではありません。あくまでも
プロの社長のことです。

船井総研を劇的に急成長させた小山社長の著書です。

社員数３００人の壁を打ち破って、潰れない会社からグレートカンパニーを目指した
小山氏の挑戦。

組織改革、社長自身の変革の思考など家業から企業への変革を望む中小企業の
経営者には参考になる記述がたくさんあります。

著者が書いているように、稼ぐ力と管理する力は別物で、マネジメント能力の大切さ
が実感できます。

中小企業の経営者にわかりやすく、体験にもとづき書かれてますから一読されるこ
とをオススメします。

ビジネスに携わる人間ならマッキンゼーの名前は聞いたことがあるでしょう。

マービン・バウワーとはマッキンゼーの中興の祖で、現在のマッキンゼーを世界的
なコンサルティング会社に育てた人です。

マッキンゼー関係の書籍はいくつも読んでましたが、法学部出身の私は、コンサル
会社にしては厳格な組織風土で、法律書を読んでいるような雰囲気を醸し出す会社
だと気になってました。

その理由が分かりました。

バウワー自身がハーバードのロースクール出身で法律事務所を経験しコンサルの
世界へ入ったからでした。

高い職業倫理を持ち、偉大な指導者であったようです。

著書の中に面白い記述がありました。

「企業がつまずくのは、正しい問いにまちがった答えを出すからでなく、まちがった
問いに正しく答えるからである。多くの企業が、まちがった状況判断、まちがった
前提の上に最善の決定を積み重ねていって、次第に窮地に追い詰められていく」

われわれ社会保険労務士も肝に銘じるべきである。

がんじがらめの法律に盲従すべきでなく、制度設立の趣旨や社会状況から鑑みる
必要がある。

また、社員も同じで、社長が命じていることに疑問をもち、自ら判断しなければなら
ない。

私も勤務の社労士をしていたとき、当時のトップが判断したことが後にまちがって
いたことを検証することが良くある。

例えば、何箇所も事業所がある場合、当時はよく考えずにトップの命令で労働保険
の継続事業の一括を提案し、労働保険料を安く統一していた。

しかし、数年後、一つの事業所で労災事故が生じメリット収支率が悪くなり労災保険
料が上がり、企業全体の労働保険料が激増したケースを経験した。

状況を分析し、企業の業種を鑑み、ベストな提案をしなければならない。

トップに盲従する労務士事務所の職員は危険である・・・

私が独立してわかったことである。

今回は、社労士であれば誰でも知っているハーズバーグの論文が掲載されている
動機づける力の紹介です。

社労士であればフレデリック・ハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」はご存知で
しょうが論文まで読まれた方は少ないのではないでしょうか？

理論は以下に説明します。

「ハーズバーグが提唱した職務満足および職務不満足を引き起こす要因に関する
理論。ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下が
るというのではなくて、「満足」に関わる要因と「不満足」に関わる要因は別のもの
であるとする。満足に関わるのは、「達成すること」「承認されること」「仕事そのもの」
「責任」「昇進」など。これらが満たされると満足感を覚えるが、欠けていても職務不
満足を引き起こすわけではない。これらは「動機付け要因」とされた。不満足に関わ
るのは「会社の政策と管理方式」「監督」「給与」「対人関係」「作業条件」など。
これらが不足すると職務不満足を引き起こす。満たしたからといっても満足感につな
がるわけではない。単に不満足を予防する意味しか持たないという意味で「衛生要因」
と呼ばれた。」

ハーズバークの理論に対しては、１６８５人の社員のサンプルから抽出されており、
そのサンプルが特定の階層に偏って信頼性に欠けるなど批判もありますが、改めて
読んでみるといくつかの発見をします。

動機づけ要因で一番高かったのが「達成」であるが、一つの要因に二つの要因が
関連しており、「昇進」には「責任」を引き受ける行為が伴うということです。

つまり、動機づけ要因は一つを集中して行なうのではなく、「達成」から「成長」まで
のいくつも複数の施策を打つ必要がある。（但し、ハーズバーグは最後の三つが
大事だと言ってますが・・・最後の三つとは「責任」「昇進」「成長」）

また、動機づけ要因ばかりに目が行くのですが、衛生要因として「会社の方針と
管理」がマイナス要因として一番高く、つまり「会社の方針と管理」がしっかりして
ないと社員は不満足を抱きやすいということです。

モチベーションには繋がらないが、経営理念や会社のビジョンを経営者が社員に
浸透させることがいかに大事かということを再認識したのでした。

同書の中には、コンピテンシー理論を形成したデイビッド・マクレランドの論文も
掲載されてます。（私は、マクレランドの論文を読みたくて購入したのですが・・・）

理論は、通常は「達成欲求」が高い人が優秀なマネージャーと思いがちだが、
統計をとってみると優秀なマネージャーの８０％は「親和欲求」より「権力欲求」
が高い人だったというものです。

しかし、ビジネス雑誌レベルでも上記の理論をご存知の方は多いのですが、
論文を読むと新たな発見があります。

「権力欲求」と「自己抑制」のバランスが重要だと。

自己抑制の無いマネージャーは個人的な権力欲求が強く、しばしば他者とドラブル
をおこすといいます。

それに対して自己抑制を有するマネージャーは組織全体に目を向けようとする姿勢
が強く、ひいては高い成果を出すという結果がでてます。

くれぐれもマネージャーの立場にある皆さんは個人的な傲慢な行為は慎みましょう。

なぜなら、１９７７年、今から３０年前に発表された論文ですから・・・・
（３０年前からアメリカでは教訓として言われてたのでしょう）

上記の著書は、戦略コンサルタントの鈴木貴博氏が書かれたものです。

題名は今はやりのロングテールですが、中身は多様な戦略に関するものです。

私たちは「会社の寿命は３０年」という言葉はよく聞きますが、鈴木氏は会社の寿命
ではなく「単一事業が３０年前後で寿命を迎える」と述べられてます。

つまり３０年の間に技術進歩・消費者の価値観の変化・社会環境の変化により必要
だった仕事も３０年たってみると必要でなくなっていることが多いというのです。

社会保険労務士も同様かもしれません。

資格成立から３０数年を迎えようとしていますが、仕事の中身もレベルもずいぶん変化
しているのではないでしょうか？

私自身も資格をとって１０年目を迎えようとしてますが、顧問先から要求される仕事の
レベルも随分上がったように感じます。

現在、西村聡先生の役割等級人事制度を受講してますが、そのレベルの高さに驚いて
ます。

本物の人事コンサルは、ここまでやるのかという驚愕の思いです。

ここまでとは「戦略」のことです。西村先生は戦略を人事制度に落とし込まないと
企業変革はなしえないと強調されてます。

そういった意味では、著書も戦略を体験するにはいい教材になると思います。

ロングテールとはそれまでマイナーだったあまり売れない商品がインターネットを
通じて再発見され売れるようになったという現象のことで、その売上は「全体の
３分の１に達する」という結果が出ているそうです。

私の私見ですが、以前は２０：８０のパレートの法則が社会保険労務士業界にも
働いていたように感じました。

つまり２割の社労士事務所が８割の社労士業界売上をもっていくということです。

しかし、現在では若い社労士さんが次々と開業し、ＨＰを活用した営業展開をされ、
廃業せずに立派に社労士として独立されてます。

これが、ロングテール現象ではなかろうかと推測するのです。

社労士業界の売上の３分の１は、いままで売れなかった（若手という意味）社労士
が売上を上げているのです。

社労士業界のロングテール現象は既に始まっていたのではないでしょうか？！

こんばんは。
本日は、所長がひとり休日出勤して仕事してます。

さて、上記の本は、「ヒューマン２.０」というタイトルで、著者は渡辺千賀さんという、
シリコンバレーにてコンサル業をされている方です。

そもそも私は、新書は読まないのですが、ひょんなことからこの本を手に取ることに
なりました。

それも、年末年始にドラッカー本を２冊読破しようと決めていたのに、この本を先に
読んでしまいました。

きっかけは、私の事務所の顧問先にゴルフ場があるので、別の親しい顧問先の社長
が、大学の後輩のためにゴルフ場を紹介してほしいという話でした。

その後輩というのが、ゴルフダイジェストオンラインという会社の石坂社長だったの
です。

http://blog.golfdigest.co.jp/user/ceo/archive/40

私と違って、華麗な一族ながら、独力で会社を上場させた優秀な人です。
（私は叩き上げの社労士で、共通するのは体育会だったことだけですが・・・）

その、石坂社長のプログのトラックバックから本の著者を知ることになりました。

当時は本の出版もされておらず、中小企業を相手にしている私では理解できない
アメリカ・シリコンバレーの話でした。

http://www.chikawatanabe.com/blog/

そんな私が書店にて渡辺さんの本を見つけ、正月に読み出したのですが、これが
面白かったのです。

私の本の読み方は、２度読みしないでいいように、「社労士業務としてパクれるところ」
「斬新なアイディア」「自分が知らなかったこと」などは「本」の端を折るようにしてます。

そして読み終えて、折れたページだけを通読し、イメージとして記憶させるのです。

それが、「ヒューマン２．０」は１９０ページ中、１８ページ折ってました。
ちなみに２００６年の私が選らんだペスト経営書である「なぜあの会社は儲かる
のか？」は２３７ページ中、８ページでした。

詳細は著書に譲りますが、会社に依存しないシリコンバレーの働き方は、１０年後
の日本の労働常識になるかもしれません。

現在、労働契約法制が国会にて審議され、ホワイトカラーエグゼンプションの残業
代ゼロ法案など審議され、抜本的に労働事情が変わろうとしてます。

とある社労士は、ＩＣ「インディペンデント・コントラクター」という概念を悪用して、外注化
して、社会保険料逃れをしております。

シリコンバレーで、ＩＣとして働いている人たちのプロフェッショナルとしての成果の出し
方、そして成果を出すための能力要件を、いま一度確認して読んでいただきたい。

定型作業でＩＣという働き方は不可能であることが理解できるでしょう。

そう言った意味でも社労士さんに読んでいただきたい一冊です。

ネットが無ければ出会わなかった一冊を紹介しました。

明けまして、おめでとうございます。
今年もよろしくお願い申し上げます。

正月は、難解な経営書を読もうと、ジュンク堂に行ってドラッカー本を２冊購入しました。

しかしながら、年末のＫ－１、紅白歌合戦、朝まで生テレビ（私は大学生のときから
年越しは朝まで生テレビをみて、田原総一郎の顔を見ながら新年を迎えることを続け
てます）、新年は初詣、年始のご挨拶と忙しくてドラッカリアンになりそこないました。

そこで、２００６年私が読んだ本の中で、目から鱗が堕ちるような経営書を紹介します。

タイトルは、「なぜあの会社は儲かるのか？」で、著者は２人のビジネススクールの教授
です。

学者だからとバカにしてはいけません。著者が言うように、経営戦略と会計の橋渡しをした
本で、素人にも分かりやすく解説してあります。

当事務所の戦略である「ジレット・モデル（損して得とれ）」も好調なキャノンを例に挙げ
分かりやすく紹介されてます。（ちなみに私は、ｉモード事件からヒントを得たのですが
・・・）

それだけでなく、競争戦略のポーターをかじった方は、戦略の三つの基本（差別化、
コストリーダシップ、集中化）はご存知でしょうが、生の勝ち組企業は、「差別化＋
オペレーションの効率化」がキーワードであったことは、目から鱗ではなかっただろうか？

また、昨今の流行であるマイレージ等の「ポイントサービス」も変動費と固定費の割合
によっては、得する会社、損する会社もあるとは戦略だけでは見えてこない、会計の
重要性を再認識する話だったでしょう。

まだまだ、阪急鉄道の創業者である小林一三が開発した事業モデルなど紹介したい
ことは沢山あるが、書籍に譲ることにしましょう。

なお、余談ではあるが、私は職業柄、「人はコストではなく、資本である」と考えていますが、
古い時代のアメリカ企業のＢ/Ｓには「奴隷」が家畜と一緒に載っていたとはショックでした。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

今回は社員力革命を紹介します。

著者は、戦略系から人事系まで幅広い経験を積まれたヘイグループの綱島邦夫氏
です。

事例として、トヨタ自動車、松下電器産業、武田薬品工業を挙げていますが、武田
以外は、先進的な人事制度があるとは、あまり聴きません。

しかし、三社はまぎれも無い日本が世界に誇れるエクセレントカンパニーであり、
トヨタには問題発見力を持つ社員を創造する力があり、松下はフラット＆ウェブ改革
で社員を生かし社員の変革を実施し、武田は権限委譲し社員に任せる風土をつくり
あげ業績をあげてます。

これこそが、経営者が指示を出さなくても社員が協力し、経営者も気づかない機会
や問題を発見し、解決し、ボトムアップで利益を生み出し経営責任を担ってくれる
「人材基盤経営」と呼んでいるのです。

われわれが、人事制度を策定する場合は、人事制度は手段であって、ボトムアップ
で利益を生み出してくれる社員を創造し、社員にモチベーションを与えることが、
目的だったはずである。

再度、目的と手段を確認できた一冊でした。

今回は、横山禎徳さんの本の紹介です。

私は、以前読んだ「豊かなる衰退と日本の戦略」が労務士事務所の戦略を立てるうえに
おいても参考になったので、即購入しました。

著書は「失われた10年」は新たなチャレンジへの準備期間であり、日本は「課題先進
国」になったのだ、とむしろ賞賛している。

日本の実力の棚卸の章では、改めて日本の強さを「強靭性、先進性、影響力」の面
から挙げられており、自信に繋がる。

社会システムデザインという独自の横串の概念で、アプローチするのだが、「社会シス
テムデザイン」を行なうには日本人のマインド・セットが必要だと説く。

「アメリカと比べない日本」になることが自立した構想力のために必須なのである。

廃案になった社会保険庁の改革こそ社会システムデザインという横串の解決策が必要
ではないかと思うのだが・・・

日曜日に日本人事総研の研究会があったので、参加してきました。

事例は、残業問題と賃金再設計の報告で当事務所でも行なっているような内容でした。

しかしながら、資格等級が上にあがるには、①評価が良いこととと、②一段上のレベルの
仕事があることが前提だという岡田先生の言葉は示唆に富みました。

なるほど、私たち社労士の顧客は中小企業で、大企業と違って、上のレベルの仕事がない
ケースは多々あり、そのために評価が良くても給与が上がらないことが理論上も実務上の
起こりえるです。

よって、製造業の賃金設計の場合、上のレベルの仕事が無いようなケースには張り出しの
賃金表を作成する必要があるといいます。

非常に参考になりました。

変わりまして、上記の本は高橋俊介さんの書籍で、いま日本の組織で人が育ちにく
くなっているそうです。

派遣社員のような非正規社員が活用され、指導伝承型のOJTを困難にしているそうです。

私の事務所も人材成長のために如何にすればよいか日々考えてます。

私自身が東京・大阪の有料の研修に出るようになって、ずいぶん成長しました。

そしてヒントもずいぶん頂きました。

当事務所の職員にも充実した研修を受けさせて職業的満足と成長実感を得てもらい
たいと構想してます。

著者は、人事コンサルティングファームのマーサー社出身である。

マーサー社と言えば、福岡なら西日本銀行と福岡シティ銀行の合併時に異なる両行の
職務を分析し職務評価して新人事制度を策定したことで注目を浴びた。

内容は、組織を活性化すれば、成果があがるというのは神話で、実際は因果関係が逆
であるという。成果があがっているから組織が活性化するという。

ビジネスで勝つための考え方・行動様式、つまり「勝ちぐせ」を社員が身につけること
こそが、組織に覇気を取り戻させる唯一の手段だという。

カルロス・ゴーン率いる日産は、６カ月で成果をあげたというが、その６カ月間を「２５週」
と捉え、２５回の打ち手を重ね社員に勝ちぐせをつけたという。

また、通常の企業の変革戦略はできるだけ早く実行に移そうとするが、日産は戦略の
共有に６カ月間の時間をかけ、リバイバルプランに対しての社員のコミットメントを取り
付けることを重視したという。

「戦略」の策定より「共有」に多くの時間を使うことが大事だという、非常に興味ぶかい
本だったが人事の素人には内容が難しすぎるだろう。

私も著者と同様の状態を中小企業で感じていた。成果があがっている会社が組織が
活性化されるのであって、逆は困難であると。

よって組織を活性化させるためには、成果があがるコツ、方法を社長又は管理職が
部下に伝授するか、他社から盗んでくるほうが早いと、私は考えている。

ステファン・ロビンスも「マネジメントの正体」の中で同様のことを書いている。

多くの企業が従業員の仕事に対する満足度を高めようと大金を費やしているが、満足度
と生産性の間には０．１４の相関関係しか認められない。

よって生産性の高い社員が充実感を抱くのであり、生産性が向上するから満足するのだ。

これは、２００２年１０月に出た本である。

多くの社労士は、社員の労働条件及び福利厚生を整備すると会社が良くなり、業績が
あがると吹聴しているが、早く世界で２００万部も読まれた人事の基本を学ばなければ
ならない。

そうでなければ、人事の専門家から笑われ、社労士とは軽蔑を受ける職業に陥るで
あろう。

以前、購入していた本で、お馴染みの船井総研の小山政彦社長の著書である。

本日は事務所が休みであったため、たいした期待もなくざっと読んでみた。

読んだ感想は、一言「面白かった」。船井総研と言えば、トップがカルトっぽいから、
大丈夫かなと思っていたが、内容はまともで、これからの発想においても参考に
なる記述が多かった。

特に、通行量の多い食品売り場のそばで宝石が売れるというナゾが身にしみた。
詳細は書籍に譲るが、立地条件がいいか悪いかは、店前通行量が多いかどうか
で決まり、それがすべてだというが、先入観は危険だという。消費者の立場から
みる「アウター視点」が大事だという。

社労士業も同様で、顧客中心主義でなければならない。

私は、大名という地区に事務所を移転したのは、単に流行で決断したのでない。
大名は赤坂の職安と長浜の社会保険事務所に近く、事実、当事務所では
２日に１回職員を行かせている。それだけ業務頻度が多いのだ。

よって、所長である私は、顧客まわりをして書類をもらいチェックするだけで、職員が
待ち時間が長くかかる役所まわりをして事務の効率化に役立てている。

これが、社労士一人で顧客まわり、書類書き、役所まわり、書類送付まで行っていたら、
どれ程時間がかかり、顧客に迷惑をかけるだろうか？

社労士も顧客中心主義であるならば、頻度の多い地区に事務所を構え、役所まわりの
職員を雇いスピード化に努めるべきだ。

そして所長は、余った時間で付加価値の高い業務に専念し、新たな価値を顧客に提供
しなければならない。

開業社労士の半数以上が、職員を雇っていない現状をみると、まだまだ社労士業界は
顧客中心主義が徹底されてない業界のように思えますが・・・

こんばんは。仕事がハードスケジュールだったため、風邪ひいてサボってました。

昨日も原鶴温泉で会議があったのですが、仕事のため日帰りで温泉にも入ることが
できませんでした。

さて、ある社長から、社員を辞めさせたいと相談がありました。

その社員は入社したてで、外勤をさせればさせるほど、トラブルを引き起こし、
会社の信用と売上にも影響をあたえかねないということだった。

私は過去の経験から即日解雇だけは避け、労使トラブルにならないようにと、
社長とその社員、そして私の３人で今後の話し合いの場を設けた。

その面談の前に、私が社労士に成り立ての際に読んだ、弁護士の高井伸夫先生の
「上手に人を辞めさせたい」という本を再度読んだ。

その著書の中には、辞めさせようとした場合の反応が、３つのタイプに分かれるという。
よって３つのタイプに応じたプロセス対応が必要だと説く。

「激昂型」・・・解雇されるのはお前の責任なんだとじわじわと悟らせ、口調もプロセスも
冷静に冷静にが原則です。

「泣きすがり型」・・・自分の非を認めたうえで、すがりついて雇用関係の維持を求めて
くるタイプで、金銭的な好条件を提示して解消していくことが原則です。

「馬耳東風型」・・・退職勧告に応じる必要はないと妙な安心感や自信をもっている
のんきなタイプで、損得勘定を説明しても意味を理解しないという、やっかい型です。

三者面談の席では、顧客からのクレームが自分の責任であることが理解できない
タイプで、まさしく「馬耳東風型」であった。

顧客からのクレームで外勤には出せないので、内勤の単純作業業務しか
させることができず、給与も落ちるから、自分を活かせる転職も考えてはどうかと
申し入れても、意味を理解しない。

逆に、なぜ、自分が責められるのか？迷惑であると感じているのだ。

その日の夜、社長に一本の電話がかかった。その社員からだ。

社員曰く、会社に迷惑をかけたので、内勤業務を一生懸命やりますと！

社長も私も唖然とした。まさしく「馬耳東風型」！

後で、彼の適性検査の結果を調べなおしたら、「ストレス耐性」が本人の一番の持ち味だと
でてた。

なんと、悪い方にストレスに対する強さがでたのだった。

みなさん！一度、上記の高井弁護士の書物を読んでください。参考になりますよ。

論理力は個人の時代に成功するための最大の武器になる。

自分の主張を通したければ、裏で根回しを画策するのではなく、
きちんとした「論理」を組み立てて正面から戦わなければいけないが、
これからの日本社会だ。

地位や年齢とは関係なく、強い「論理力」をもった人間が
「個人」として生き残るようになると主張する。

著者は、弁護士の荒井裕樹氏で青色発光ダイオード中村修二裁判で
職務発明対価として１審では２００億円、２審では８億４千万円の和解金を
引き出して企業防衛に波紋を投げかけた東京永和法律事務所の２０代の
トップ弁護士である。

東大法学部在学中に司法試験に合格し、２８歳で年収は１億円あるという。

なるほど、ずいぶん僕と経歴、容姿、収入も異なり、５０円万が相場の痴漢事件で
３００万円を勝ち取った話などオタク系の人かなと勘違いするほどだった。

しかし著者が所属する弁護士事務所は訴訟の際の準備書面が分厚いという。
交通事故の損害賠償訴訟など４０ベージでも厚いのに２００ベージを超え、
きわめてクリエイティブな議論がなされいるという。

仕事の質は異なるが、私の事務所も共通点がある。

幣所では助成金の支給実績が約９０００万円ほどあり、私一人でも
過去４０００万円引き出しているが、その秘訣は他の社労士に比べて
添付書類が多いとということにある。

助成金のプロとして、各行政機関に対して助成金を申請する際は、口頭で説明する
必要がないように多数の添付書類をつけ、第三者がみてもわかるように書類を
作成するのがコツなのである。

僕は頭の中で、１２０％くらいの書類をつけ申請すると１００％の受給要件を満たし、
１００％助成金が支給されるものだとイメージしている。