福岡の大名社会保険労務士事務所

職人社労士の前田です。

東京勉強会の事例報告が終わりました。

関東の社労士さんに「前田先生の事例を使っていいですか？」と問われたぐらいなので、
皆さんに喜んでいただけたのではと少し満足に思ってます。

福岡の社労士でも東京で通用する！と自信を持ちたいのですが、私の中ではまだまだ
です。

でも、本日の報告で、ちょっと田舎の社労士から半歩抜け出した実感を持てました。

さて、勉強会でも話題になっていたのが２００９年問題です。

【記事】
「製造業で派遣労働者を３年の期限を超えて働かせる違法行為を規制するため、厚生労
働省は２６日にも全国の労働局に一斉通達を出す方針を固めた。派遣終了後にいったん
契約社員などにしてから、再び派遣として雇う違法行為が０９年に相次ぐ恐れがあるため、
指導を強化する。

大手製造業の工場では、０６年に違法な「偽装請負」が社会問題化した結果、請負から
派遣への切り替えが進んだ。その派遣労働者らが来年一斉に雇用期限を迎えるため、
「０９年問題」として企業は対応を迫られている。

通達では、派遣を３年間受け入れたあとは、正社員や期間工などの直接雇用にするか、
請負契約に切り替えるように要請する。特に、派遣会社が主導して、同一の派遣労働者
を一時的な直接雇用を経て再び派遣に戻した場合は、職業安定法で禁止されている「
労働者供給」にあたる可能性が高い、と初めて明記する。

また、請負に切り替えてもメーカー側が仕事の指示を直接、請負労働者に出すと偽装請
負になるため、あらためて注意を促す。」

製造業の派遣会社及び派遣を受け入れていた大手企業にとって大変困惑する通達です。

勉強会の中でベテランの社労士さんが派遣会社が考えている秘密の対応を話されてまし
たが、それによると大手の製造業派遣会社しか生き残れないような気がしました。

それにしても、２００９年問題を回避させるために大手企業は「創造性に富む知恵」を絞り
出し、なんとたくましいことかと半分感心してしまいました。

これが社労士であれば、敵わないと正直思いました。

以上、有意義な東京勉強会でした。

職人社労士の前田です。

消えた年金問題には貢献できそうにありませんが、来月からの労働保険適用推進月間は
貢献します。

すでに見込先１社あり。

さぁ！本日のコンサルも無事終了した。

明日から東京だから早く帰ろう・・・・

職人社労士の前田です。

昨日は、税理士先生の招待でご馳走になりました。

理由は、以前その税理士さんから紹介された困難な案件を解決したお礼だそうです。

その席に福岡でも有名な法律事務所の弁護士さんがいらっしゃって、話をうかがっている
と、そのスマートな身なりから想像もできないような泥臭いこと（探偵業？）をされていたの
で、非常に感心したのでした。

さて、私自身はと言いますと、相変わらずの現場作業なのですが、社労士としての商品
企画もしています。

最近、使用するネタは労働新聞社の記事です。

記事を読むだけでは単なる記事で知識レベルで終わるのですが、そこに付加価値をつけ
知恵レベルに昇華させる作業が必要です。

島田隆氏は「最強の経営学」という著書のなかで「情報の４段階」をおさえよと述べられ
ています。

第１段階⇒データ
第２段階⇒インフォメーション
第３段階⇒インプリケーション（示唆）
第４段階⇒ジャッジメント

日本人が弱いのはインフォメーションからインプリケーションへのジャンプであるとも述べ
られてます。

当事務所も先の労働新聞社の気になる記事をコピーし顧問先に郵送又はＦＡＸし、インフォ
メーションレベルで終わることももありますが、意識的に企画し商品化することに努めてます。

企画化することにより、インプリケーションレベルにし、「この企画を採用しませんか！」と経
営者にジャッジメントしてもらう。

知識レベルを広げるのもいいのですが、今後の社労士業にとって以上のような能力が不
可欠になるのではと予測してます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

顧問先に新入社員が入ったので、社会保険加入の手続きに行きました。

ついでに「社員としての心構え」というテーマで当人に話してくれという依頼があったので、
「仕事の目標と企業機密」という題目で１０分程語ることになりました。

すると社長は、「私が研修で話した内容と同じ事を社労士さんも話されるでしょう！だから
目標は大事なんです！」と自慢げに新入社員さんに話されるのでした。

その会社は、ある労使紛争が生じて以来、社長が直接新入社員に対して１時間半程度
研修を行い、その後顧問の社労士が訓話するというスタイルが続いていますが、良い習
慣だと思ってます。

会社のミッション・ビジョン・バリューの実現には、労使紛争は変革のチャンスになりました。

社労士の私も、訓話がメインで、社保加入手続きがついでになっているようです。

さて、上記は最近私が気になっている著者の鈴木貴博氏の本です。

目から鱗の連続で、しかも分かりやすい内容です。

鈴木氏は人が選択する「１・３・７の法則」を強調されます。

７とは人間が選んでもらうときの上限で、３とは人間が覚えてもらうときの上限。１とは最終
的な選択肢のことで「がつん！力」と名付け、最近では圧倒的な商品力・ブランド力の無い
企業は生き残れないと警鐘を鳴らしているのです。

人間が覚えてもらうときの上限である「３の法則」は、最近の話題であるリーマンブラザース
倒産にも当てはまるようです。

【アメリカ証券会社規模】
１位　モルガンスタンレー
２位　ゴールドマンサックス
３位　メリルリンチ
４位　リーマンブラザース⇒破綻

【日本（過去）証券会社規模】
１位　野村証券
２位　大和証券
３位　日興証券
４位　山一証券⇒破綻

現在ではナンバー３に入ってないと企業存続は守れませんが、今後の加速度的なネ
ット社会になるとナンバー１の企業、つまり業界において「がつん！力」のある企業し
か生き残れない社会が到来するかもしれません。

最近の常識であるロングテール戦略をとっても異論を唱え、そんな常識を覆すような内
容がたくさん記述されています。

ぜひ、一読を！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

追伸、リーマンブラザース破綻のおかげで、私の投資信託も凍死状態のようです。

職人社労士の前田です。

今週は３日間大阪出張、そして２日間がコンサルというスケジュールでした。

最初の大阪研修である西村先生の人事コンサル養成講座は、頭を殴られたような気分
でした。

やさしい本ばかり読んでいた自分自身が恥ずかしくなり、うすっぺらい人事コンサルをし
ていた自分のスタイルに警鐘をならすきっかけにもなりました。

最近感じる西村式のコンサルとの共通点は、顧客と対立することにあるようです。

マッキンゼーは顧客と対立することを自分たちの存在意義であると定義するほど自尊心
の強い集団であると聞いたことがあります。

マッキンゼーではないにせよ、最近よく顧客と対立し、コンサル先の幹部や社員から陰口
をたたかれたりしますが、それぐらいでないと既得権を打ち破る変革はできないでしょう。

悪口・陰口は人事コンサルとしての「褒め言葉」だと自信をもって感じました。

また、西村先生は人事コンサルは「良心」がなによりも必要だと強調されてましたが、もっと
言うなら「顧客の顧客のために」という、あるコンサルが掲げられていた判断基準が分かり
やすいと思いました。

さて、一旦福岡に戻り、医療法人のコンサルを終え再び大阪へ行きました。

今回は自分の事務所の人事制度の参考のためにコンサル会社の人事制度を学びに行き
ました。

さすがに、高い目標にチャレンジする仕組みづくりはすばらしいアイディアを採用されてま
した（本制度はコンサル会社だけでなく普通の営業会社も使えそうです）。

さらに驚いたことに、それまで定性評価３０％、定量評価７０％を定性評価４０％定量評価
６０％に変更し、会社のミッション重視の評価配分にされているそうです。

ゆえに粗利２０００万円で定性評価の高い人と粗利３０００万円で定性評価の低い人と同じ
賞与額になるということでした。

だからと言って、粗利評価に手を抜く人がいたらそんな社員はいらないと社員の働きを信じ
ているそうです。

今回の大阪出張は仕事と重なりハードなスケジュールでしたが、今期の当事務所は業績が
良く、数字がいいときだからこそ、社員教育や設備投資をして固定観念を打ち破る「面白い」
事務所づくりができたらなぁと思ってます。

しかし、疲れた・・・・

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

二日間にわたり人事コンサル養成講座を受講してきました。

私が一番苦手とする零細企業向け、つまり人事課はもちろん、総務課もなく、社長が
一人で頭の中で人事をこなす企業に最適な人事コンサル術を習得してきました。

人事コンサルの初心者は、１００人以上の会社より１０人の会社の方が人事制度を
導入しやすいとお思いでしょうが、１０人くらいの会社が一番大変なのです。

なぜなら、システマチックな人事制度が分かる事務方の人間がいないからです。

「１０人くらいの会社には人事制度は必要ない！」と私は言ってたのですが、最近ニーズ
があるようです。

それだけ、企業規模の大小にかかわらず「人のモチベーション」に関する経営者の悩み
は普遍なのでしょう。

さて、人の育成と言えば、伝統芸能の世界で用いられる「守・破・離」をご存じでしょうか？

守＝型を守り型を覚える。
破＝型を破り試行錯誤する。
離＝型から離れ新しく型自体を作る。

私も人事コンサルする際に、仕事のできる人の行動を真似しなさい（守）、他社の良い事
例を参考にしなさい（破）、それから自ら工夫し、創造性あふれる自社のオリジナルを作り
出しなさい。とアドバイスすることがあります。

これは、ある人事コンサルの方から勧阿弥・世阿弥が広めた能の世界の指導方法だと
聞いていたため、そのまま「請け売り」で引用していたのでした。

あるとき、人材の指導育成に参考にしようと、世阿弥の「風姿花伝」を読んだところ、なん
と一言も「守・破・離」の用語はでてきませんでした。

現代語訳とはいえ、私の読解力が弱いせいかと思い、もう一度読みましたがありません。

そうです。「守・破・離」とは千利休一派の茶の世界で使用されていたのです。

なんと恥ずかしいことでしょう！（ただし、千利休一派も世阿弥が創りあげた能の世界を
参考にしていたという学説はあります）

しかし、「守・破・離」はさて置き、「風姿花伝」は６００年前に書かれたものとは思えない
ような現代に通じる知恵があふれてます。

例えば、

【第五　奥義に讃歎していわく】
大和と近江では芸風が異なる。また田楽の芸風は申楽とは全く異なるが、一向きの芸
のみ専念するものはまことに芸を得た者とは言えない。されど世の役者どもは、慢心、
あるいはものにならないためか一向きの芸のみを得て多様な芸を知らず、よその芸を嫌う。
一つの得意芸で名声を得ても久しくないと天下に認められず、あまねく芸に通じ、天下の
許しを得るほどの者であればどんな芸をしようと面白くなるものだ。芸と基準は各人各様
であっても面白いと感じるところは万人共通でのもので、この面白いと感じることこそ花
であり、万物共通の花を持つ役者でなければ天下の許しを得ることは叶わない。

つまり顧客志向であれと６００年も前から伝えているのです。

人事コンサルとしての私自身にあてはめると「職能資格制度」「役割等級人事制度」「中
小零細企業向け蓮室式人事制度」など多様な技を習得し、顧客の要望にあった人事制
度を導入することが世間に認められるコンサルに成長するということでしょう。

一つの型だけをクライアントにあてはめるのではなく、「人の能力にフォーカスした制度」、
「仕事の改善にフォーカスした制度」、「労働組合にマッチした制度」、「ｊ経営者のカリス
マを反映させる制度」などニーズに応じて構築できる技が世阿弥のいう「花」になるので
しょう。

最後に、第七の別紙口伝では、当芸は一子相伝として、たとえ後継ぎが一人しかいなく
ても、その者が無器量であれば伝えてはならぬ。

「家はただ続くから家なのではない。継ぐべきものがあるゆえに家なのだ。人もそこに生
まれただけでそこの人とはいえぬ。その家が守るべきものを知る者のみ、その家の人と
いえるのだ。」

と伝えてます。

現代の中小企業の経営者が戒めなければならない言葉ではないでしょうか！？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上