福岡の大名社会保険労務士事務所

職人社労士の前田です。

お盆の休み中に多くの本を読破したかったのですが、読んだ本は２冊のみで、上記は
その中の１冊でした。

２０００年に出版された古い書籍で、「組織をフラット化しても機能しない会社をどう改革
していくのか」というストーリーで、私は勤務社労士時代の２００１年に一度読みました
が当時の私の能力レベルでは正直退屈な内容でした。

しかし、現在組織改革の仕事に従事し、再度読むと日頃の問題意識のおかげで、ヒント
となり得る箇所が多々発見でき有益な本であったと評価し直す必要がありました。

机上の理論であるＭＢＡを批判するミンツバーグではありませんが、知識と経験が自らを
成長させるものだと改めて感じることができました。

さて、最近の私の研究テーマは「組織改革」です。

私は、ある社労士法人の２代目に人事改革のことを尋ねると「経営者が変わらなきゃ、
人事改革も進まない！」趣旨の回答をもらいました。

つまり「経営者に責任がある」という意味でしょう。

知識レベルでは正解なのでしょうが、実務の世界では通用しないでしょう。

最近のすかいらーくの横山社長解任のごとく、トップを取り替える大企業なら可能で
しょうが、ファミリー企業である中小企業の場合は経営者のすり替えはできません。

本来は「経営者の意識が変わらないと・・・」という意味でしょうが、経営者の意識を変
えるまでが人事コンサルの使命ではなかろうかと私は考えるのです。

彼だけではなく「経営者が変わらないこと」を失敗の理由にするコンサルは身近にいます。

数年前、私のクライアントにコンサルに入った社労士の人事コンサルも人事の失敗を「社
長」の責任にし、最後には社労士でありながら「従業員のレベルが低かったからだ！」と
吐き捨てて去った方がいらっしゃいました。

「社長の意識が変わらないから失敗した」というのは言い訳としては最適ですが、そうで
あれば人事コンサルとは、無意味な職業でしょう。

「経営者の意識が変わる」仕組みを仕込んでやることまでが人事コンサルの仕事では
ないでしょうか？

私が実践している仕組みの一つは「社長は誰から忠告されると耳を傾けるのか？耳
が痛いのか？」という単純なものです。

それは、社長の奥さんかもしれませんし、従業員からかもしれませんし、同業の社長から
かもしれません（社長の父母等、会長職からの忠告は無意味です。なぜなら子は親の命
令に従わないことを性とし、私たちも経験上分かっているからです）。

また、社長の意識を突くには、私も活用するＤＯＩＴ等の視覚に訴えるビデオかもしれません。
（先日、Ｆ総研の若いコンサルタントもガンコな経営者には映像ビデオを活用していると話し
てました。）

あるいは、ＩＢＭを再生させた「ガースナー・プロジェクト」のように深層心理テストを使って
「ギクッ！」とさせるものかもしれません。

つまり、社長の脳に効きそうなツールを観察し、一番効くと思われるものを人事制度とは
別に「仕込む」でやることが大切なのです。

以上のような改革手法は、書物と多くの経営者との話のなかで考えついたことなので
すが、「経営者のレベルの低さ、従業員のレベルの低さ」を失敗の理由にしないため
には有効に働いているようです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上