福岡の大名社会保険労務士事務所

職人社労士の前田です。

現在、年商１００億円の企業の支援をしており、本日分析結果を報告しました。

私は詳細な分析資料とは別に、１枚のレポートだけ経営者に渡して口頭にて組織の
問題の本質だけ伝えました。

経営者の返答は「６０％くらいの改善でいいよ。社員に過大な期待はもたせないで！」
と言われたのでした。

さすがは、強固なビジネスモデルを構築されただけの経営者である。

組織の問題は簡単には解決できないことを良く理解されており、また私のレポートが
問題の本質だけを突いたセンターピンであることを直感として理解されたのか？！
（それとも、私のレポートの出来の悪さに落胆されたのか不明？！）正直感心したの
でした。

さて、話は変わりますが、先日中小企業診断士が開いている人事セミナーへ参加し
ました。

中小企業にとって非常にいい人事パッケージ商品だと思いましたが、講師の説明の
仕方に問題があると思いました。

人事セミナーを受講すれば会社も儲かり、社労士さんも儲かると連呼されてました。

先の経営者の発言にみられるように、コンサルであれば、１００％会社が儲かるとは
断言できないはずで、ましてや、人事コンサルはコンサル自身が儲かるためにやって
いるのはないと考えています。

少なくとも、私は１、２号の社労士業務は儲かることを念頭に置いてますが（スタッフ
を喰わせるために）、人事コンサルの場合はクライアントが良くなることを真っ先に考え
てコンサルしているのです（私の趣味の領域かも？）。

そして、そのコンサルの結果、フィーがついてくるのではないかと思ってます。

また、私の場合最初から人事パッケージをあてはめるのではなく、ヒアリングや組織
分析の結果、その企業に適合する人事コンセプトや賃金理論を導入しています。

だから最初から答えは無いと考えてます。

高橋・都村両氏による書籍にも、「うちは、こういう分析でこういう設計ツールでやります。
でも一応コンサルティングですからインタビューさせてください。」やがて２ヵ月後に現状
説明をまとめ「だからですね、これをやりましょう」とあらかじめ用意してあったワンパター
ンの提案を持ち出してくるというお座なりな仕事の例が出てきます。

また、「過大な約束、過小な提供」をコンサルの一番まずいパターンだと指摘してます。

上記の書籍は人事総研もお勧めの本で、私は９９年に書籍に触れ、現在の私のコンサ
ルマインドを形成されたような気がします。

以上のことから、せっかく良い人事パッケージなのに「コンサルの品格」に欠けるような
ところが見受けられ、私は残念に思ったのでした。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

先週は、衝撃的なニュースがありました。

なんと青色ＬＥＤ訴訟で著名な升永弁護士が東京永和法律事務所を解散し、弁護士
５人、弁理士４人、スタッフ４人のほぼ全員がＴＭＩ総合法律事務所に移籍とのことです。

報道によれば後継者問題だと言われていますが、詳細は不明です。

東京永和事務所は、ビッグファームではありませんが、税法、知的財産法等の専門
性の高い職人の集団である弁護士事務所で、私がモデルとして目指していた事務所
でもあります。

それが、あろうことか弁護士２００名弱かかえるビッグファームに移籍するとは・・・

これも時流なのでしょうか？

さて、その時流を求めて、東京へ出張してきました。

事務所の規模が５０００万円～８０００万円？の売上規模の社労士さんを中心に、しかも
皆さん２代目さんではなく、創業者で開業１０年以内のバリバリの先生方と情報交換をし
てきました。

そこで感じたのは、就業規則に対する変化です。

私を含め福岡の社労士さんはリスク回避型の就業規則づくりが中心ではなかろうかと
思いますが（私の就業規則の師匠である森先生の影響もあるでしょう！）、東京はクレド
を参考にした就業規則やハンドブックづくりに客のニーズがあるそうです。

その理由は、マグレガーのＸ理論・Ｙ理論にありそうです。

従業員をＸ理論、つまり性悪説でとらえ、性悪説に基づく就業規則を作成すると「べからず
集」的な規則になり、従業員側も会社に対して「身構える」といいます。

そうではなく、従業員をＹ理論、つまり性善説でとらえ、クレドのような行動指針的就業規則
の作成すると従業員側も協力的でモチベーションも上がり「ＥＳ経営」が可能となると解説さ
れてました。

面白い流れで、早速私の秘伝の就業規則もトライしようと考えてます。

そういう意味でも、ノウハウであるコンピテンシー構築法を活用した就業規則づくりはＹ理論
型就業規則づくりに役に立ちそうです。

短い間でしたが、新規企画が２本生まれ、充実した出張となりました。

常日頃から「田舎の社労士になりたくない！」「田舎の社労士と一緒にされたくない！」
と思って仕事をしてますが、食べ物は田舎である福岡の方が美味しいですね。

福岡空港に着くと、早速クライアントの焼肉屋へ駆け込みました。

やっぱり食べ物は福岡が最高！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

現在かかわっているコンサル事情も加わって、すぐさま興味深く書籍を購入しました。

組織変革コンサルタントを名のるだけあって、経営陣によるミッション・ビジョン・バリ
ューの構築法には、その特異性とコンサルタント魂を感じさせるものがありました。

さすがに、会社改革物語風とは言え、人事コンサルが知りたいノウハウ部分は書かれ
てませんでしたが、十分類推できる内容でした。

著書にも記述してあるように、慣習や既得権を壊す組織・人事改革には抵抗がつきもの
です。

現在、私を含めた外部コンサル２人で月２回のペースでコンサルを行っており、社員全員
を会議室に集めて、当然彼らに時間外手当を支給して、いつもの巻き込み型コンサルを
実施しています。

コンサル会議中は、何の意見、質問、改善提案もないのに、われわれが帰ったあとに、
事務局に「現場を知らないのにかき回さないでほしい」「評価制度などやらないでほしい」
など抗議が述べられているのが現状です。

コンサル会議は時間外手当を支払って遂行しているため、メンバーにとっては立派な
勤務時間中なのです。

その勤務時間中に発言をせず、陰口をたたくなど、サボタージュと同様の行為だと自覚
しなければなりません。

われわれ外部コンサルは、「金をたかりにきた！」と周囲に陰口を叩かれてますが、既
存のものや、慣習を変える行為には抵抗はつきもので、どんな世界でも悪口を言う人間
はいます。

私の所属する社労士会も例外ではなく、「儲かっている社労士」は陰口を叩かれるのは
当然で、「儲かってない社労士」も悪口を言われます。

「学歴が無い社労士」だとかはまだしも、しまいには、「服装がよれよれ」や「身なりが
ラフすぎる」くらいのことで批判を受けている社労士も知ってます。

改革することは、陰口、悪口、抵抗が当たり前なので、気にしないことです。

もう片方の外部コンサルは陰口を気にしているようですが、私はある程度場数を踏んで
いるため気にしませんし、反対に「評価制度がなかったことがおかしいことですよ。非常
識なことですよ。」と言ってやりたいのです。

それよりも、社員との距離感を縮め、書籍のように「ミッション・ビジョン・バリュー」の浸透
に努めるだけです。

バリューや行動指針の構築法も私が行っている「コンピテンシー」構築法と同じやり方だ
と思われます。

書籍の中で、抵抗勢力だった社員が「ＦＭエンジン」の推進者へと変身するように、われ
われコンサルが「正しいこと」を行っているという「自信」と「こだわり」がありさえすれば、
必ず目的は達成するものだと信じています。

かって、私がかかわった労組の人事コンサル事例からも、組合の人間に人事制度は必要
不可欠であると認識してもらったように・・・

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上