福岡の大名社会保険労務士事務所

こんばんは。

算定基礎届の真っ最中であるが、昨日終日営業のトレーニングにいっていました。

当事務所は、１００％顧問先の社長の紹介で大きくなった事務所なので営業は必要
ないのであるが、ある理由から営業のセミナーに出てみようと思った。

理由とは、当事務所は「適所に適材」をコンセプトにコンピテンシー採用コンサル
行なっている。

そんな中で、社労士事務所の職員とセールスドライバーのコンピテンシーは見つけ
出すことができた。

しかし、営業職については、１００％コンピテンシー採用は、現在困難である。

なぜなら、コンピテンシーは成果に直結した行動特性であるため、営業職の場合
高業績者かどうか、すぐに結果が現れてしまい、ケースバイケースであることが多い。

営業職については、新規開拓の営業とルートセールスの営業とでは、コンピテンシー
が異なることは従来から知られている。

だが、当事務所の採用コンサルの経験から、もっと細分類しなければならないこと
に気がついたのである。

細分類とは法人営業なのか、個人営業なのかである。

過去の採用コンサルの失敗事例から、個人営業成績の抜群だった人を採用しても、
法人営業をさせると全然使えなかったというケースを多々見てきた。

カリスマ証券マンだった、当事務所の顧問先社長に言わせると、「最初に、飯を食う
ことになった職業感覚が、それ以後のビジネスにおいても続く」と語る。

つまり、証券会社や商社出身者は右から左へ物を移すと手数料というサヤ抜きをする
し、携帯電話の販売代理店出身者は、以後の定期的に発生する固定的な抜き方をする
し、宅急便出身者は、１個いくらという個数で換算するという。

よって、前職で何（商品かソリューションか）を誰（法人か個人か）に売っていたかが
重要になる。

そんな疑問を抱いていた中、法人営業のトレーニングのＤＭが目にとまり、参加した。

トレーニングはロールプレイング中心で、主導権を持ちながら、売り込まない法人営業
だった。

正直、目から鱗状態だった。

法人営業には、コンピテンシーも必要でしょうが、このプログラムは緻密に作り上げら
れた営業の科学であった。

営業の科学を知っていると、知らないとでは業績に１００倍もの差がついてしまうでしょう。

当事務所も、今年の新規の顧問先が社員数２００名から５００名規模が増え、法人
営業というものを共通の理解として知っておかなければならないと深く感じた。

今回、ノウハウとして会得した法人営業法と法人営業コンピテンーを見つけ出せれば、
更なる事務所の発展に寄与するだろうと期待している。

法人営業に悩みのあるかたは、船井総研の法人営業トレーニングを受けてみては
いかがでしょうか？

ホントに、目から鱗ですよ。

㈲人事・労務の金野先生

７月２８日福岡県の社労士会で講演をされる役割等級人事制度の西村聡先生（左）
三浦先生（中央）

私が尊敬する、孫田良平先生

７月１３日から２日間、広島県で開催された日本賃金学会へ参加してきました。

学会というからには、日頃の人事労務の研究結果を発表する場となります。

私が勝ってに選ぶ、今回のＭＶＰは、㈲人事・労務の金野先生でしょう。

金野先生は、ＥＳ型人事制度を構築されてきたプロで、「志の大きい会社が志の
小さい会社を喰う時代」ということで研究報告されました。

自律性のない社員＝「借り物」社員と定義し、その「借り物」社員が会社を滅ぼすと
危機感を提案されてました。

ＥＳ型人事制度の構築ポイントとして、「仕事を通した人生の成功」というエッセンスを
盛り込むこと、そして仕事の報酬とは①賃金②レベルの高い仕事を獲得すること
③出来ないことが出来るようになるという能力を身に付けること④周囲に認めれること
⑤成長していることの五つの要素を社員に伝えることが大事になると力説されてました。

また、執務態度の構築に関しても、その会社内でしか使わない用語を入れよ、そして、
グーグルの最高文化責任者ＣＯＯ（チーフカルチャーオフィサー）という役職を例に上げ、
社長の分身として文化を広めなければならないと言われてました。

実例報告においても、人事制度の構築の依頼があっても、人事制度構築の前に会社
として大切なことを伝える場をつくること、つまり風土が先にあって、必要であれば後で
人事制度を作るというスタンスが大切だと報告されてました。

私の感想は、「本当にコンサルやってるなぁ」という実感と、私の人事コンサルの師匠と
一緒なのですが、私は直接の弟子で、彼女達は孫弟子にあたると思われ、その孫弟子
が創造的な人事制度を構築していることに、焦りと驚きを感じました。

まさしく、東京という巨大な人事労務マーケットで鍛えられ、累積経験量が創造性を進化
させた、つまり「仕事が自身を成長させた」良い例だと思いました。

それに対して、福岡の社労士は、自分達が九州ナンバーワンだという意識が強く、全国
から取り残されているという感覚もないでしょう。

われわれが、人事コンサルをする場合に、相手方に「気づき」を与える手法を使いますが、
福岡の社労士も全国の社労士の活躍を見て、自分達の遅れに気づかなければならない
でしょう。

来年の日本賃金学会に福岡から多くの参加者があることを期待します。

先日、ある会社の組織分析を行い、その結果を経営者に報告した。

ひさびさに組織分析を行ったので、自分の感覚を思い出すためのプレ報告会でも
あった。

組織分析ソフトが出した答えに縛られず、自分の頭の中に数値を落とし込んでいく。

数値の乱れと、回答を比較し、仮説を立て、崩し、検証する。

すると出た！

真の問題点が・・・

問題点が判明すれば、改善策を提案書にまとめる。

プレゼン報告当日、私の作成した報告書の内容と比較するため、経営者のヒアリ
ングからはじめた。

分析結果と経営者のヒアリング結果に矛盾は無かったので安心した。

自信を深めて、客観的なデータに基づく報告。経営者は、思い当たる節があるらしく、
唸りだした。

この経営者は感覚的に鋭いし、良く勉強している。

しかし、プライオリティー、つまり問題解決の優先順位をつけられない。

経営者曰く、ビジョンの構築、リーダーシップ、管理職教育、報連相、人事制度とあら
ゆる改善点を口にするが、中小企業の経営者は全てのことをやろうとすると、何一つ
できないのが実情である。

グットウィル・グループの折口会長が好む言葉に「センターピン」という用語がある。

われわれは、ボーリングのセンターピンである問題を外してはいけない。

最初の改善策であるセンターピンを倒せば、他の問題も解決する場合が多い。

社会保険労務士は、賃金を変えれば、モチベーションが上がり、企業が変革する
かのごとく、説くが、そろそろ、科学的な分析手法を身につけ、真の問題解決者に
ならなければならない。

本ケースでも賃金の問題ではないと確信している。