福岡の大名社会保険労務士事務所

こんばんは。

今年もあと４日。就業規則の作成１社と年末調整を２社残すのみ。

私は、夜型人間だから考える仕事は夜行ないます。

職員は定時の時刻に退社してもらって、所長は遅くまで事務所にいます。

しかし、このビルでは私は遅くないのです。深夜の１時、２時でも明かりが煌々と
光ってます。

このビルは弁護士事務所が多数入っているため、まさしく不夜城のようです。

私たちの想像以上に弁護士さんはハードワークなのでしょう。

私も刺激されます。

私は平成１４年１月に開業し、５年経ちます。

顧客も増え、事務所が手狭になったため、今年引っ越しもしました。

昨日、パソコンの中を整理していたら、勤務社労士時代の提案書がでてきました。

切り口はいいのですが、アウトプットが浅い・・・・。とても公表できるようなものでは
なく、気恥ずかしい思いでした。

５年経って、私が作る就業規則は、オリジナリティ溢れる進化したものに変身し、
私の好きな機動戦士ガンダムに例えると「ニュータイプ」になったのかもしれません。

勤務社労士時代に５万円しか請求できなかったものが、平気で４０万円の請求書を
作成することができるようになりました。

それだけ労使間のトラブルを経験し私の知のソフトウェアが発達し、自信がついた証拠
でしょう。（面の皮が厚くなったのかもしれませんが・・・）

このように振り返ると日々の忙しさは、ムダではなく、成長した５年間だったのかも
しれません。

事務所は順調に成長してますが、ファーストリテイリングの柳井社長のごとく、今の
成長に満足してません。

年商１億の事務所になるには、逆算して戦略、戦術そして行動を考えないといけま
せん。

だから、６年目に入り、更なる成長を目指すには不夜城である、このビルは丁度いい
場所なのかもしれません。

今回は社員力革命を紹介します。

著者は、戦略系から人事系まで幅広い経験を積まれたヘイグループの綱島邦夫氏
です。

事例として、トヨタ自動車、松下電器産業、武田薬品工業を挙げていますが、武田
以外は、先進的な人事制度があるとは、あまり聴きません。

しかし、三社はまぎれも無い日本が世界に誇れるエクセレントカンパニーであり、
トヨタには問題発見力を持つ社員を創造する力があり、松下はフラット＆ウェブ改革
で社員を生かし社員の変革を実施し、武田は権限委譲し社員に任せる風土をつくり
あげ業績をあげてます。

これこそが、経営者が指示を出さなくても社員が協力し、経営者も気づかない機会
や問題を発見し、解決し、ボトムアップで利益を生み出し経営責任を担ってくれる
「人材基盤経営」と呼んでいるのです。

われわれが、人事制度を策定する場合は、人事制度は手段であって、ボトムアップ
で利益を生み出してくれる社員を創造し、社員にモチベーションを与えることが、
目的だったはずである。

再度、目的と手段を確認できた一冊でした。

今年も残りわずかです。１２月も１社契約が決まりホットしてます。

目標は２社だったのですが・・・

さて、人事経営研究会の本年最後の研修がありました。

ＪＩＰに関しては、社労士のレベルも上がってきているため、研究会の会員を
辞めようかとの周囲の声も聴こえてましたが、私は残ってます。

前回まではマンネリ化した研究会でしたが、今回は良かった。

何が良かったかといえば、新ビスネスの可能性として人事アンケートを活用する
ことでした。

私は、以前組織分析の仕事に携わっていましたが、経営者は自分の会社の組織
人事問題を意外と分かってないものです。

社員が１万人を超える上場企業の社長に、「１００名の本社スタッフに問題があると
思っているのだが、何が問題かが分からない」と吐露されたことがあります。

１万人の組織では困難でしょうが、たかだか１００名の社長のお膝元でさえ分から
ないと言われているのです。

組織人事の違和感は感じるのだか、管理職のマネジメント問題なのか？社員の
モチベーションに問題があるのか？官僚制がはびこって、挑戦する意欲がない
のか？そもそもの問題が分からないのである。

当事務所では、これまで組織分析のソフトで分析していたが、ＪＩＰの詳細な
人事アンケートは今後の人事制度の提案にも活用できるすぐれたツールであった。

岡田先生が言われるように、公平公正なアンケートを実施しようとするならば、外部
のコンサルタントが適任である。

２００７年はこれで行こうと新アイディアを頂戴した研修会でした。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上