福岡の大名社会保険労務士事務所

職人社労士の前田です。

二日間にわたり人事コンサル養成講座を受講してきました。

私が一番苦手とする零細企業向け、つまり人事課はもちろん、総務課もなく、社長が
一人で頭の中で人事をこなす企業に最適な人事コンサル術を習得してきました。

人事コンサルの初心者は、１００人以上の会社より１０人の会社の方が人事制度を
導入しやすいとお思いでしょうが、１０人くらいの会社が一番大変なのです。

なぜなら、システマチックな人事制度が分かる事務方の人間がいないからです。

「１０人くらいの会社には人事制度は必要ない！」と私は言ってたのですが、最近ニーズ
があるようです。

それだけ、企業規模の大小にかかわらず「人のモチベーション」に関する経営者の悩み
は普遍なのでしょう。

さて、人の育成と言えば、伝統芸能の世界で用いられる「守・破・離」をご存じでしょうか？

守＝型を守り型を覚える。
破＝型を破り試行錯誤する。
離＝型から離れ新しく型自体を作る。

私も人事コンサルする際に、仕事のできる人の行動を真似しなさい（守）、他社の良い事
例を参考にしなさい（破）、それから自ら工夫し、創造性あふれる自社のオリジナルを作り
出しなさい。とアドバイスすることがあります。

これは、ある人事コンサルの方から勧阿弥・世阿弥が広めた能の世界の指導方法だと
聞いていたため、そのまま「請け売り」で引用していたのでした。

あるとき、人材の指導育成に参考にしようと、世阿弥の「風姿花伝」を読んだところ、なん
と一言も「守・破・離」の用語はでてきませんでした。

現代語訳とはいえ、私の読解力が弱いせいかと思い、もう一度読みましたがありません。

そうです。「守・破・離」とは千利休一派の茶の世界で使用されていたのです。

なんと恥ずかしいことでしょう！（ただし、千利休一派も世阿弥が創りあげた能の世界を
参考にしていたという学説はあります）

しかし、「守・破・離」はさて置き、「風姿花伝」は６００年前に書かれたものとは思えない
ような現代に通じる知恵があふれてます。

例えば、

【第五　奥義に讃歎していわく】
大和と近江では芸風が異なる。また田楽の芸風は申楽とは全く異なるが、一向きの芸
のみ専念するものはまことに芸を得た者とは言えない。されど世の役者どもは、慢心、
あるいはものにならないためか一向きの芸のみを得て多様な芸を知らず、よその芸を嫌う。
一つの得意芸で名声を得ても久しくないと天下に認められず、あまねく芸に通じ、天下の
許しを得るほどの者であればどんな芸をしようと面白くなるものだ。芸と基準は各人各様
であっても面白いと感じるところは万人共通でのもので、この面白いと感じることこそ花
であり、万物共通の花を持つ役者でなければ天下の許しを得ることは叶わない。

つまり顧客志向であれと６００年も前から伝えているのです。

人事コンサルとしての私自身にあてはめると「職能資格制度」「役割等級人事制度」「中
小零細企業向け蓮室式人事制度」など多様な技を習得し、顧客の要望にあった人事制
度を導入することが世間に認められるコンサルに成長するということでしょう。

一つの型だけをクライアントにあてはめるのではなく、「人の能力にフォーカスした制度」、
「仕事の改善にフォーカスした制度」、「労働組合にマッチした制度」、「ｊ経営者のカリス
マを反映させる制度」などニーズに応じて構築できる技が世阿弥のいう「花」になるので
しょう。

最後に、第七の別紙口伝では、当芸は一子相伝として、たとえ後継ぎが一人しかいなく
ても、その者が無器量であれば伝えてはならぬ。

「家はただ続くから家なのではない。継ぐべきものがあるゆえに家なのだ。人もそこに生
まれただけでそこの人とはいえぬ。その家が守るべきものを知る者のみ、その家の人と
いえるのだ。」

と伝えてます。

現代の中小企業の経営者が戒めなければならない言葉ではないでしょうか！？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

ふらっと書店に立ち寄った際、私が法学部学生だったときに読んだ芦部先生の「憲法判
例を読む」が目に入り、つい購入してしまいました。

憲法の本を衝動買いした理由は、懐かしさもありますが、最近の格差社会が生存権を脅
かす状態にあるのではと疑問に感じているからです。

もう一度自分自身が日本国憲法の基本的人権を考える必要があり、行政に対しても憲
法設立の趣旨からも問い直したいと考えているのです。

最近、マスコミ報道で社保事務所元職員が厚生年金の記録改ざんを証言し再び社保庁が
ヤリ玉に上がっているようです。

【記事】
「厚生年金の加入記録の改ざん問題で、滋賀県の元社会保険事務所課長、尾崎孝雄さん
が「収納率を上げるため、給与水準(標準報酬月額)を最低ラインまで下げるよう、社保事務
所が企業に指導した」と、社保事務所が違法行為にかかわっていたことを証言した。官主
導を元職員が公の場で明らかにするのは初めて。社保庁は「職員の関与は不明」としてき
たが、ＯＢからも「不正」をあらわにされた形だ。保険料は給与水準に連動するため、低くす
るほど徴収料が減る。このため、滞納企業に対し、▽社長や社員の標準報酬月額をさか
のぼって最低水準に訂正する▽虚偽の厚生年金の脱退届を出させ、業務継続を黙認する
--などを指導したという。」

標準報酬を低く改ざんし被保険者からは従前の保険料を徴収していた「腐った企業」は論
外ですが、企業が倒産しかけている瀬戸際であれば「合理的」な判断だと考えます。

名ばかり社労士の人々は、「社保庁一体となった組織ぐるみの不正」だと批判されます
が、現場系社労士の私は社員の雇用を守るための「血のかよった」仕方ない判断だと
思ってます。

会社経営は良い時もあれば悪い時もあります。その悪い時の一時期に社保料を滞納し
ているからという理由で、払えなければ、倒産してください。社員は全員解雇してください。
社長は首をくくりなさい。と「黙示の指導」を役人ができるのでしょうか？

雇用の場を失わないようにすることや、経営者一族が自らの命を絶たないように事業継続
する意思決定、つまり基本的人権で保障される部分は、この国の社会保障制度を維持す
ることよりも低位置にあたるものでしょうか？

全てを肯定する訳ではありませんが、社労士でありながら、私が憤りをもつのは、以下の
体験をしたからなのです。

顧問先の医師が不慮の事故に合い数か月間診察ができない状況になりました。医院は
臨時のドクターを入れましたが、慣れないため売上が上がらず、その結果社保料の滞納
額が４００万円に膨らみました。

納付計画書を作成しましたが、３月の年度末までの納入が困難と判断され（年度末まで
という期限自体、徴収課の都合でしょうが？）、２回目の滞納事実と、医院であるという理
由から突然の銀行口座の凍結をなされ、保険料の回収に充てられたのでした。

その結果、医院のキャッシュがショートしたため、やむなく従業員を５人解雇する決断をし、
私は解雇予告通知書の作成と予告手当の計算をするはめになりました。

この国の社会保障制度を維持するために労働者を解雇し、雇用の場を失わせる事態を
社会保険事務所の職員は何と思っているのでしょうか？

ましてや、以下の記事をみると小さな歯車の一部ではないかと思えてなりません。

【記事】
「厚生労働省は、２００７年度の公的年金(厚生年金と国民年金)の運用報告書を発表した。
それによると、将来の給付に備える積立金は同年度末現在で１３８兆６４８５億円と、１年
前に比べ１０兆４８５２億円減少した。株式などで行っている市場運用が米国の低所得者
向け高金利型(サブプライム)住宅ローン問題の影響を受け、大幅な損失を被ったことが響
いた。積立金の減少は２年連続で、マイナス幅は自主運用がスタートした０１年度以来、
過去最大。減少した積立金のうち、市場運用でのマイナス額は５兆６６９２億円。このほか
、財政融資資金への預託など市場運用以外からの収益などもあり、これらを相殺した運用
収益額はマイナス５兆１７７７億円となった。さらに、年金給付のための取り崩しをした結果
、積立金は１０兆円以上目減りした。」

なんと５兆円もマイナス運用し、目減りさせておきながら、社保料の回収にやっきになって
いるのです。

マクロ的にみるとマイナス運用させるくらいなら、医院の４００万円は強制回収しなかった
ほうがよかったのではと考えてしまいます。

その後、差し押さえを受けた医院はドクターの復帰により、以前にも増して患者様が増え、
経営も順調にあります。

経営は良い時もあれば、悪い時もある。

小さなことを突いても仕方なく、人類が永い間築いてきた基本的人権を踏みにじんでまでも
行わなければならない法律なのか、よく考えて判断する必要があるように最近感じたので
した。

ある意味、私は社労士失格かもしれませんが、最近思う、正直な気持ちなのです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

追伸

医院の経営が順調に回復し、私の気持ちの中で「リストラされた従業員に申し訳なかった」
という心の引っ掛かりがあったため、元従業員に再度呼び戻しを試みましたが申し出を断ら
れてしまいました。

当然の結果です。彼、彼女たちも「人間としてのプライド」があるのですから・・・・

職人社労士の前田です。

お盆の休み中に多くの本を読破したかったのですが、読んだ本は２冊のみで、上記は
その中の１冊でした。

２０００年に出版された古い書籍で、「組織をフラット化しても機能しない会社をどう改革
していくのか」というストーリーで、私は勤務社労士時代の２００１年に一度読みました
が当時の私の能力レベルでは正直退屈な内容でした。

しかし、現在組織改革の仕事に従事し、再度読むと日頃の問題意識のおかげで、ヒント
となり得る箇所が多々発見でき有益な本であったと評価し直す必要がありました。

机上の理論であるＭＢＡを批判するミンツバーグではありませんが、知識と経験が自らを
成長させるものだと改めて感じることができました。

さて、最近の私の研究テーマは「組織改革」です。

私は、ある社労士法人の２代目に人事改革のことを尋ねると「経営者が変わらなきゃ、
人事改革も進まない！」趣旨の回答をもらいました。

つまり「経営者に責任がある」という意味でしょう。

知識レベルでは正解なのでしょうが、実務の世界では通用しないでしょう。

最近のすかいらーくの横山社長解任のごとく、トップを取り替える大企業なら可能で
しょうが、ファミリー企業である中小企業の場合は経営者のすり替えはできません。

本来は「経営者の意識が変わらないと・・・」という意味でしょうが、経営者の意識を変
えるまでが人事コンサルの使命ではなかろうかと私は考えるのです。

彼だけではなく「経営者が変わらないこと」を失敗の理由にするコンサルは身近にいます。

数年前、私のクライアントにコンサルに入った社労士の人事コンサルも人事の失敗を「社
長」の責任にし、最後には社労士でありながら「従業員のレベルが低かったからだ！」と
吐き捨てて去った方がいらっしゃいました。

「社長の意識が変わらないから失敗した」というのは言い訳としては最適ですが、そうで
あれば人事コンサルとは、無意味な職業でしょう。

「経営者の意識が変わる」仕組みを仕込んでやることまでが人事コンサルの仕事では
ないでしょうか？

私が実践している仕組みの一つは「社長は誰から忠告されると耳を傾けるのか？耳
が痛いのか？」という単純なものです。

それは、社長の奥さんかもしれませんし、従業員からかもしれませんし、同業の社長から
かもしれません（社長の父母等、会長職からの忠告は無意味です。なぜなら子は親の命
令に従わないことを性とし、私たちも経験上分かっているからです）。

また、社長の意識を突くには、私も活用するＤＯＩＴ等の視覚に訴えるビデオかもしれません。
（先日、Ｆ総研の若いコンサルタントもガンコな経営者には映像ビデオを活用していると話し
てました。）

あるいは、ＩＢＭを再生させた「ガースナー・プロジェクト」のように深層心理テストを使って
「ギクッ！」とさせるものかもしれません。

つまり、社長の脳に効きそうなツールを観察し、一番効くと思われるものを人事制度とは
別に「仕込む」でやることが大切なのです。

以上のような改革手法は、書物と多くの経営者との話のなかで考えついたことなので
すが、「経営者のレベルの低さ、従業員のレベルの低さ」を失敗の理由にしないため
には有効に働いているようです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

先週は、労働新聞社の紹介で開業１年目の社労士さんと飲みました。

基本的には、私は同業者とは飲まないようにしておりますが（但し、社労士としての
実力が同等であれば情報交換として食事することはあります）、一緒に飲んでみると
新人社労士さんの頑張りに敬服するばかりで、私自身、新鮮な気持ちになり楽しい
時間を過ごさせてもらいました。

ちなみに労働新聞は、当事務所の商品開発のネタ元の一つであり、また営業ツール
でもあり、今月も労働新聞社の記事をヒントに提案した案件で見込み客の感心を引き、
２００人規模の企業を顧客獲得につなげることができました。

その点では、私にとって感謝、感謝の新聞なのですが、活用する人の問題意識や能
力のレベルにもよるでしょう。

さて、本日は目標管理制度の中間面接でした。

９：３０～１３：００までビッチリ６名面談しました。

私は、人事関連の仕事のなかで一番難しいのが「目標管理制度」だと思ってます。

特にドラッカーの唱えた「Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｂｙ　Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ　ａｎｄ　ＳｅｌｆＣｏｎｔｒｏｌ」の
最後のセルフコントロールを実現しようと試みてますが、答えが見いだせない状況です。

ひとつ間違えると、見るも無残な「ノルマ管理」になってしまいます。

目標管理制度の導入で有名な金津先生の書籍を５～６冊読んでますが、目標管理の
ヒントにしかならず、具体的な解決策にはなりません。

私にとっては毎回、毎回、目標面接は神経をすり減らす「勝負ごと」だと感じています。

そう言った意味では、現在同時進行している３６０度評価やデュー・デリの方が簡単だ
と思ってます。

他の人事コンサルの方はどのような感想をお持ちなのでしょうか？

ホントに、ドラッカー先生は「難関な宿題」を私たちに残されたなぁ！と困惑しているこの
頃です。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

職人社労士の前田です。

夕方、人事評価会議（厳粛さを醸し出すために、敢えて名称を会議と命名しているのです）
が終わったあと１，５００円のカットサロンを見つけました。

「１，０００円ではなく１，５００円？」「その５００円分の違いは？」と不思議に思い、お店に
入ることにしました。

５００円の違いは確かにありました。

違いとは、「提案力」です。

「お客様サイドは〇〇のようなカットに、もみあげは〇〇にしましょうか？」というようにテ
ンポよく提案

お店側は、提案だけなので、何のコストもかかってません。

最後には「お似合いですよ」という褒め言葉までかけてもらって・・・。お客を気持ちよく
させるカットサロンでした。

さて、書籍は難解なピーター・センゲの「学習する組織」を物語風に描いたもので、最初
は退屈でしたが、後半はバラバラのパズルが組み合わさるように「学習する組織」が理
解できるようになりました。

また、企業変革を成功させるには変化を受け入れる企業風土を作る必要がある。すな
わち「学習する組織」を確立する必要があると述べられてます。

その通りで、本日の私がコンサルしている人事評価会議も「３６０度評価」という仕掛け
を入れ、毎月１回の気づきを与えることにより「１等賞」、「２等賞」を決め、人事評価に耐
えうる組織風土の「耕し」を試みています。

本当に農業ではありませんが、「種」をまくための「畑の耕し」と同じような、地道な作業
をしています。

これまで会計系、ＩＴ系コンサルが数社入っても、誰も変革することができなかった案件
です。

長い時間がかかるとは思います。

本日は、２０分程度、人事コンサルの気づきという観点から話したところ、ある理事から
「前田先生は人事コンサルみたいですね！」と言われました。

えっ！私は人事コンサルとしてプロジェクトを運営しているのに、「社労士」として見られて
いたのかぁ？と思うと残念でなりませんでした。

上記の「チーム・ダーウィン」は会議の進め方など実際に活用してますので、参照される
ことをおすすめします。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上